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时间管理的四个发展阶段
时间管理的发展经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间管理，期间也经历了管理方式和管理重点的转移。
1．第一阶段：时间增加和备忘录 时间的增加是指当时间不够用，而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。 在这个阶段，管理时间的主要工具是备忘录。就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用管理。
2．第二阶段：工作计划和时间表 在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，并在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨8点～9点做什么，9点～10点做什么，下午1点～2点做什么。
每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。
3．第三阶段：排列优先顺序以追求效率 当工作任务越来越多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管理的内容进行一定的更改： 第一，对工作任务要做一些取舍； 第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等，描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。
如果按照重要程度的轴来标记横坐标，按照紧急程度的轴来标记纵坐标，可以构成A、B、C、D四个象限，A象限是又重要又紧急的事情，B象限是重要但不紧急的事情，C象限是紧急但是不重要的事情，D象限是不重要也不紧急的事情。如图1-1所示：
图1-1 第三阶段时间管理象限示意图 A类工作：又重要又紧急的事情 假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对A、B、C、D四大类的工作做一个排序。显而易见，首先应做A类工作，因为A类是又紧急又重要的，这类工作一般属于突发事件。当工作中出现了突发事件的时候，应该放下手头所有的工作，全身心地扑上去解决，这种行为被形象地称为救火行动。例如119消防队接到警报，就要马上去处理现场。
【案例】 突发事件：非典 2003年中国政府面对非典事件，就属于又紧急又重要的突发事件，处理时，当时规定各地政府的一把手都要把工作全部放下，集中所有的精力控制本地区的非典问题，这样强有力的力度才能够把非典有效地控制住。
B类工作和C类工作 当重要又紧急的突发事件被处理之后，接下来是应该处理C类紧急但不重要的工作，还是B类重要但不紧急的工作？有人认为C类工作很紧急，应先期处理，也有人认为B类工作很重要，应先期处理。按照时间占用的顺序来划分，也就是按照时间的紧急程度来说，专家认为应先处理B类工作。
为了对B类工作和C类工作完成时间进行分析，可通过分析假设不做C类工作，会导致整个时间管理出现怎样的状况；而如果不做B类工作，又会导致整个时间管理出现怎样的状况。透过这两种状况的不同比较，就可以清晰地看到两种选择的差别。 B类工作重要但不紧急，如果不做的话，B类工作会随着时间的进一步推移，越来越紧急，直到突破一定的极限，变成A类工作，所以，B类重要不紧急的工作一旦被拖延下去，就会变成突发事件。C类工作如果不断地被拖延，随着时间的不断推移，它也会变得越来越紧急，当越过一定的极限以后，C类工作就可能因为失去时机而消失，由此就会遭受一定的损失，承担一定的责任，工作本身也可能会因此而消失。
图1-2 第三阶段时间问题分类示意图
例如，下午3点～4点，工会组织慰问抽奖活动，参加抽奖者都可得到一袋洗衣粉，如果某人因故未参加工会慰问抽奖活动，4点钟以后，这个事情可能就已结束，由此，缺勤者将损失一袋洗衣粉。
如果在B类和C类工作之间做冲突性的分析，例如下午只有一段时间，只能做一件事，要么做B类工作，要么做C类工作，两者不可兼得，那时就应该扔掉C类工作，要保住B类工作，因为B类工作的价值更大，它的重要程度更大。
【案例1】 热气球的难题 一个胖子和两个瘦子乘热气球去做科学考察，他们带了很多食物和水，也带了很多笨重的实验仪器。当热气球升空行驶到海面的时候，突然发生了意外，热气球开始漏气，为了减轻热气球的重量，要扔掉很多东西，于是先扔掉了实验仪器，接着扔掉了食物和水，这时候，热气球还是太重，需要牺牲一个人来挽救其他人，在这种情况下，因为扔一个瘦子和扔一个胖子对热气球的影响不同，只有按照最大可能地减少损失的思路来分析，即扔胖子就可以挽救两个瘦子的生命，所以必然要先扔胖子。
在两者不可兼得的情况下，如果可以延长工作时间，统筹协调，进行更好的策略性的安排，即在B类工作不变成A类工作之前，先把C类工作完成，再按部就班地处理B类工作，这样就可以达到双赢的效果。
但是管理专家通过实验发现这种理想状态很难实现，因为C类工作的数量太多，单个C类工作虽然花费的时间不多，但是C类工作的数量层出不穷，所谓“野火烧不尽，春风吹又生”，很多经理人对于C类事件的处理只能疲于应付，致使时间管理者陷入了C类事件的汪洋大海之中，迷失方向，只见树木，不见森林。
【案例2】 抗战的泥潭 在抗日战争中，200万日军被中国人民艰苦卓绝的抗战拖入全民抗日的汪洋大海之中。二战以后，斯大林讲到，“中国人民艰苦卓绝的抗日战争，是世界反法西斯战场不可缺少的组成部分，为反击德国法西斯赢得了时间和空间”。斯大林说，如果中华民国政府投降，结果将不堪设想。因为中国政府不投降，中国人民尽管条件非常简陋，做出了巨大的牺牲，却拖住了200万日军，让他们抽不出兵力北上配合德国夹击苏联，抽不出兵力南下侵占缅甸、印度、印度尼西亚，甚至吞并澳大利亚和新西兰，这是中国人民的抗日战争把日军拖入了抗击奴役、抗击侵略的泥潭。
C类事件的描述有著名的帕金森定律，也称为爆米花定律，就是2斤玉米看上去不是很大，但是经过膨化以后有可能会变为一箩筐玉米花。由此可见，被膨胀、被扩大后的结果会导致C类工作数量庞大，以致无法完全彻底地被解决。
但中国经理人面对一大堆繁杂事务的时候，习惯于“急事急办”、“特事特办”，于是就会践踏原则，就会没有时间性，就是总把最紧急的事情拿来做，从不考虑这件事情的价值如何，不考虑时间的重要性程度。
【案例3】 箩筐任务测试 美国的专家曾经做过一个针对中国经理人时间管理基本状况的测试。任务要求是：一个箩筐中有10件工作任务，假设下午的一段时间是没有办法完成箩筐中的所有任务，请中国的经理人进行挑选，并完成自己挑选出来的任务。中国经理人挑出的第一件工作是最紧急的工作，最紧急的工作完成后，又挑出了最简单的工作，因为做起来很简单，所以这些工作很快完成了；中国经理人挑的第三件工作是花费时间最短的工作，这些工作也很快做完后，第四件被挑出的是最有趣、最喜欢做的工作，可是这个工作还没有做完，测试的时间就到了。
箩筐中剩余了6件工作任务，而且全是最重要的工作，但是这些工作都有一些类似的特点：不紧急、做起来不简单、花费的时间很长、不好玩、没意思。但是，这6件工作如果不做的话，它们全会变成重要且紧急的突发事件。
点评：中国经理人在时间管理方面，普遍存在误区和弱点，即在问题的分类概念上模糊。 在工作中，属于B类工作的重要问题一般包括改进产能、发展团体、寻找新客户、提升服务品质、提升员工技能、开发新市场、提升品质概念、建立完善工作流程等。
对个人而言，学习研修和职业成长问题、健康问题、休闲问题等都是很重要但是不紧急的事情，也就需要在当前多进行改善处理，例如多增加运动量、控制饮食、调整饮食结构等。健康问题和学习的问题很重要，要把这些问题当成紧急的突发事件来处理，只有下这样的决心做事，才能避免将这些重要不紧急的事情转化为重要紧急的事情。
对于紧急不重要的事情，可以把它们安排在时间使用的后面，例如对于受欢迎的活动、电话会议、工会抽奖、演唱会等，一定不能使其占用B类工作的时间。
时间就像一根橡皮筋，要设定期限，不要把工作任务变成发面团，像爆米花一样膨胀，占有你的工作时间和空间。如图1-3所示：
图1-3 第三阶段时间管理事件分类示意图
4．第四阶段：以重要性为导向、价值导向、目标导向、结果导向 第四阶段时间管理的代表是时间管理的二八定律。意大利经济学家帕累托认为，万事万物都可以分为重点的少部分和一般的大部分，这就是通常所说的二八定律，即80%的结果源于20%的努力，也就是80%的结果是因为20%的关键因素所致。
所谓“打蛇打七寸，擒贼先擒王，好钢用在刀刃上”，用最有效率的时间去做20%的最有效率的工作，在这些时间段，注意力要高度集中，一口气把事情干完，不要中间停止，从而达到一种高效率。同时，要调整生物钟，控制好工作的节奏，使得效能最高。
时间管理的六个概念
不管是中国传统的时间管理，还是第四阶段时间管理，在时间管理中，以下六个概念是贯穿于时间管理中最核心的重要问题： 1．消费与投资 消费与投资包含多个概念，时间如果用于工作、学习，就是一种投资，因为它是有回报的。如果用于陪家人聊天、外出旅游、无所事事、彻底放松，就属于消费，所以时间管理要多投资，少消费，达到投资和消费的平衡。
2．机遇与选择 在时间管理中，要主动地选择，而不是被动地等待，主动可以导致机遇，等待则只能处于无奈状态，不能将人生时间使用的可能性发挥到极致。
3．应变与制变 应变就是当问题发生时，去被动地做出反应；制变则是去控制住事情，能够主动地预先做出一些预防，让事情最大可能地朝着自己把握的方向发展。
4．效率与成效 在时间管理中，要有很高的时间利用率，而且时间利用的结果是可见的、是优质的、是与奋斗目标相一致的，而不是南辕北辙的结局。
5．紧要与重要
处理好紧要问题与重要问题的关系，具体做法如下： 于重要且紧要的问题立即处理 对于重要但不紧要的问题优先处理 对于紧要但不重要的问题最后处理 对于不重要也不紧要的问题则予以回避
6．反应与预应 当问题发生后，能及时做出反应，采取必要的措施。对于未发生的问题，则防患于未然，提前做出预防，使问题有良好的预警处理机制。
时间的杀手：时间损失分析 时间哪里去了？现在很多时间管理者惊呼“谁动了我的时间？”。对于每天的24小时，对于每小时的60分钟，似乎都特别容易逝去。时间的杀手究竟在哪里？一般来说，时间的损失不外乎以下几个方面的因素：
设定目标方面的时间损失 制定计划方面的时间损失 做出决定方面的时间损失 在工作组织方面的时间损失 工作开始时的时间损失 每日安排上的时间损失 在信息和沟通方面的时间损失
耗时因素分析 （一）外因和内因的耗时 对时间损失因素的分析，也可以按照外因和内因来分类，调查者通过对人们日常消耗时间因素的归类，大致将这些原因划归为以下几个方面：
1．外在因素耗时的类型
电话干扰 不速之客 沟通不良 资料不全 文件复杂 工作搁置等
2．内在因素耗时的类型
计划欠妥 事必躬亲 条理不清 欠缺自律 无力拒绝 做事拖延等
（二）有形和无形的浪费 在时间浪费中，有些时间是被眼睁睁地看着消耗掉的，而有些时间则是在管理者毫无知觉的情况下被浪费掉的，因此，浪费时间的现象可以按照有形浪费和无形浪费来区分。
1．有形浪费
2．无形浪费
时间管理困惑汇总 在经理人的时间管理中，时间总是被无数的突发事件和小问题所占用；经理人做好了工作计划，但在实际的工作中，却根本不能按照自己的预定计划来完成这些工作；经理人自己总是感觉时间不够用，而且这种不够用又不断地被加班和身心疲惫所加剧。
时间管理的困惑可以归纳为以下几个方面：
时间管理误区
（一）时间管理误区 在时间管理中，人们认为自己的时间属于自己的私人财富，似乎今天过了还有明天、今年过了还有明年；或者突然感觉自己时日不多了，自己的很多工作都堆在一起了，自己已无所适从了。这种潜意识的循环论左右了人们的思维，也让人们在时间面前不知所措。
人们常犯的时间管理错误包括以下几个方面：
不尊重时间 没有认识到时间为不可竭尽资源 不了解重要性与紧急性 没有时间管理系统
（二）良好的时间安排 要走出时间管理的误区，需要认识时间的“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，并对自己的工作和生活进行计划性安排。
良好的时间安排应做到以下几个方面：
经理人的时间管理，最主要的是提高效率，要善于集中时间，切忌平均利用时间，要时刻以帕累托定律提醒自己加强时间管理的重要性，要善于处理工作时间和生活时间的关系。
时间管理是经理人成功的前提，经理人的效率管理就是要明确效率的真谛--对事不对人，要了解自己的生活节律，让自己的时间管理和自己的生理特征相一致。
【自检1-1】 分析自己的时间使用类型 一般来说，每个人都有自己特定的时间使用特征，有人习惯在早晨工作，而且早晨工作的效率很高，这样的人被称为晨间型。 有些人则习惯晚间工作，且晚间工作的效率比任何时候都高，这样的人被称为晚间型。
而有些人则在任何时候都能快速进入工作状态，这样的人被称为随时型。请您根据自己的实际情况分析自己属于哪一类型。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
【自检1-2】 分配好一天的时间，不同时间使用者对工作时间的安排应有所不同，请根据上题的结论，并结合自己工作的性质和要求，尝试合理分配自己的时间曲线。
1．精力高峰时，集中精力于： 工作1： ____________________________________________ ____________________________________________ 工作2： ____________________________________________ ____________________________________________
2．精力集中时，专注于下列工作： 工作1： ____________________________________________ ____________________________________________ 工作2： ____________________________________________ ____________________________________________
3．低效率时，可以处理： 工作1： ____________________________________________ ____________________________________________ 工作2： ____________________________________________ ____________________________________________ | 
