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项目经理队伍的素质、能力直接影响组织实施项目的结果，同时也直接影响客户或者组织内部其他员工对项目经理的看法，以及对项目管理价值的认可程度。因此，项目经理队伍（项目管理专业人员）的选才、育才、用才和留才问题就是构建组织级项目管理体系不可回避的重要课题。有效地解决好这个课题才能真正的使组织获得项目管理带来的益处，提高项目实施的成功率，提高客户满意度，提升组织的市场竞争力。
本文是高登项目管理的研究成果，以项目管理理论知识为基础，结合IBM的项目管理实践，阐述项目经理队伍的培养。
一、项目经理的选拔
什么样的人才适合担任项目经理？
对所从事的行业技术有一定的了解，对于项目管理有兴趣，并且在项目工作中表现出愿意主动与人沟通，能够获得周围同事的信任，尤其是获得项目主管的信任，其基层实际工作阅历和经验不应少于3年。
项目经理选拔的三大来源：
参加过项目的专业技术人员（系统工程师、软件工程师）；
长期参与项目招投标的销售人员、采购人员、咨询顾问等；
参与项目的一些外围辅助人员，如项目助理、秘书、财务人员等。
二、项目经理的培养
要素一：项目经理能力素质模型：
在组织中，项目经理处在若干项目干系人的相互作用的中心点。项目经理这个角色不仅仅是一个技术性的岗位，而是一个具备很强沟通能力和其他相关技能的综合平衡角色。
IBM根据自己所处的行业（IT行业、业务咨询和战略外包）的特点以及多年探索，提出了IBM项目经理的能力模型，该模型使得每个希望在项目经理职业道路上发展的员工，清晰地知道自己应该向什么方向努力，也很容易对比自己目前的现状找出差距。
IBM项目经理的能力模型
要素二：项目经理分级管理：
针对项目经理不同的能力水平、经验和资历，组织应将项目经理划分成不同的级别，为每个级别定义相应的技能水平、理念水平、经验水平。
通过对项目经理的分级管理和对项目复杂程度与重要程度的分级管理，使得同时管理运作大量项目（几十个、上百个及至上千个项目）的组织，在项目立项时就可以规范和科学地委派能力恰当的项目经理去担任项目主管。
要素三：项目经理的培养模式：
对项目经理进行培养和认证时需按级别分别制定出对应各个级别的项目经理的培养要求、课程设置和认证过程。
同时制定了完整的项目经理职业生涯发展道路，在每个阶梯都有与之对应的技能要求和培训课程。项目经理在自己职业升迁过程中会受到相应绩效考核、全方位技能评审和参加相应所需课程培训。
（转自微信公众号“高登项目管理”，2014.8.8）
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