科尔尼：中国车企如何建立精益研发流程（上）

<div style="text-indent:2em;">中国多数汽车企业的研发工作开始从仿照或逆向工程走向正向产品开发，这个过程之中，研发流程建设是最基础的一个能力建设环节。在企业的所有运营流程之中，研发流程也是最为复杂、最难以管理的流程。由于其复杂性，在实际的研发管理过程中，很多中国企业都面临着大大小小的各种问题或困扰。最后要么把照搬照抄来的研发流程束之高阁，自行一套，要么就削足适履，搞本本主义。导致的结果大多是研发资源的浪费、上市时间的迟滞、产品在市场上竞争力的不足等。根据科尔尼多年在中国做研发项目的经验，目前中国企业在研发流程的建设上最主要有四个问题亟需通过精益的理念和方法来进行解决：<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;"><strong><span>一是产品开发流程涉及的部门切割严重、贯通不足</span></strong>，导致在实施过程中，部门壁垒难以逾越。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;"><strong><span>二是节点控制评审的形式大于实质</span></strong>，导致评审决策点失效，不能发挥暴露问题解决问题以及控制风险的作用。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;"><strong><span>三是重效率轻质量，本末倒置。</span></strong>多数企业非常重视缩短研发周期，而不能通过牺牲时间来提升一些研发质量。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;"><strong><span>四是不重视流程优化机制的建设</span></strong>，多数中国企业目前的研发模式不能支撑依照一套先进复杂的流程按部就班运作的模式，但缺乏从基础做起对自身实际执行的研发流程进行不断完善优化的意识，或者就根本不愿意花时间进行优化。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;"><strong><span>部门切割，贯通不足</span></strong><strong><span></span></strong></div>

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<div style="text-indent:2em;">一个大型汽车企业的研发主管曾告诉我们<span>:"</span>产品概念完全来自于公司的市场部门，他们要我们开发什么我们就开发什么，研发人员并不完全了解为什么，好的话市场部门做完调研会给我们结果看看<span>"</span>；另一个高科技公司的产品开发研究院院长说，<span>"</span>我们产品研发就是负责把图纸画完，后面试生产那是生产部门的事，产品改进则由另外的部门负责，开发过程中工艺人员已经参与了，不会有问题<span>"</span>。殊不知企业的研发活动不仅仅是研发人员的活动或是研发部门的活动，而是横跨几乎所有的部门、贯穿几乎整个产品的价值链的一些系列活动。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;">随着多年的模仿和发展，部分领先中国企业的研发流程步骤已基本完整，研发流程也基本上覆盖了各个相关部门。但是，覆盖不等于贯穿，完整不等于闭环。多数中国企业在市场、研发、生产、采购几大职能间的研发活动不能相互配合、难以有效衔接。因而在实际执行过程中无法跨越部门的壁垒，形成互相推诿、互相扯皮的局面，使研发流程无法贯通的执行而名存实亡。比如，研发部门跟市场部门要客户需求，市场提供什么研发部门就接受什么，市场不会去研究产品开发部门需要什么样的信息以便更好指导开发，产品开发部门也不会去研究市场如何调研才能得出自己最想要的信息，这样就形成了<strong><span>市场与产品开发部门间的第一个鸿沟</span></strong>；为了赶进度，或只想完成自己的职能，产品开发部门快速地设计开发出了新的产品，却没有与生产部门进行足够的沟通和交流，无法指导试生产和生产，从而导致<strong><span>研发的新产品与生产环节的第二个鸿沟</span></strong>；主机厂的研发部门很强势，供应商只能委曲求全，在不能满足成本要求时牺牲供应零部件的质量和性能，这样导致了<strong><span>主机厂与零部件供应商间产品开发的第三个鸿沟</span></strong>。最后投放市场的产品，可以想象最终的结果只能是市场表现每况愈下。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;">领先的企业会首先通过厘清各个部门的接口，明确各个阶段、各个流程的任务以及相互间的衔接来贯通流程，尤其会在部门衔接处给流程留出充裕的交流时间，同时规范每一步的输入、输出，以及职责权限来确保流程贯通整个研发的价值链，确保形成端到端的闭环流程。另外国外企业也有一些其它方面的最佳实践，比如通过<span>"</span>作战室<span>",</span>将所有相关职能部门的人员集中起来进行产品开发，通过相互间的了解融合而解除鸿沟。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;"><strong><span>评审决策点失效</span></strong><strong><span></span></strong></div>

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<div style="text-indent:2em;">对于研发的评审点的设置，有些企业会认为审查点设置得越多越能够控制风险。所以，几乎在产品开发流程的每一步都设置了审查点。但却没有明确每个审查点的目的、审查的对象、审查的职责分工以及审查方式方法。这样的审查点设置不但不会控制风险，反而要么阻滞了研发的进程，要么使评审决策流于形式。这个问题主要是因为多数中国企业仅学会了评审的形式，而没弄明白评审的真正目的。<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;">产品开发周期长、风险大，所以在研发过程中设置门限进行评审，<strong><span>其目的是为了周期性的评估技术可行性、暴露技术问题，以及评估市场和评估产品开发投资前景，从而解决问题，并判定风险。</span></strong><strong><span></span></strong></div>

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<div style="text-indent:2em;">研发过程中的技术评审点主要是以技术为对象，评价技术设计的相关内容，其中包括设计是否合理、是否达到预定的功能、相关的法规要求、是否易于生产、研发进度是否合理等。<span></span></div>

<div style="text-indent:2em;">另外一种评审（也可以叫商业决策）要评价新产品的商业价值，包括市场销售潜力、所需投资规模以及投资回报情况。它更关注产品全生命周期的风险因素，并考察预算的使用情况。从一项产品的概念到投放市场的研发过程，是需要不断的投资的。但是，研发的投资并不是旱涝保收的。它因为市场、技术、甚至是自身的各个要素的变化，而存在着巨大的不确定性。就连现在在竞争激烈的市场里获得不错的业绩的三星集团<span>CEO</span>尹钟龙也承认：对产品核心技术的投资必需得做，但是猜中技术方向的几率在过去只有<span>20%</span>到<span>30%</span>。所以，在研发过程中实时跟踪市场、技术等各要素的变化，来对研发进行取舍是非常必要的<span></span></div>

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<div style="text-indent:2em;">然而，很多的中国公司在评审中主要存在两种问题，一个问题是，产品开发一经立项，企业就会全力以赴的走到底，由于有上市时间要求，<strong><span>评审就是走走过场，绝不耽误开发和上市进度。</span></strong>很多企业会认为项目都已经立项甚至都已经投资过半了，如果不坚持下去，不上市就是前功尽弃。第二个问题是缺失商业评审，不评估产品开发的投资前景，有时市场环境已经变化，继续花钱开发产品已经是明显的错误，但由于缺乏商业前景评估，这类风险被完全忽略。<span></span></div>

<div><span>&nbsp;</span>图<span>1 </span>某领先企业研发技术评审点与商业评审点设置<span></span></div>

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<p align="center">图<span>1<br>
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<div style="text-indent:2em;">一般情况下，商业评审（或叫决策）节点主要设置在需要决策是否要投资的时间节点上。比如某领先的汽车企业，它分别在前期设计、概念设计、详细设计和最终设计间设置商业评审点，主要是为了决策是否继续投资研发源。而在试生产和上市准备上的商业评审点设置这是为了决策对相关的设备、场地、人力和市场等投资与否（图<span>1</span>）。<span></span></div>

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<div><span>(</span>转自盖世汽车网）<span></span></div>

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