PMO（项目管理办公室）介绍

关于项目管理办公室（Project Management Office，PMO），PMI在PMBOK里的定义是：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。 有几种不同类型的 PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

  支持型

支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目组提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

  控制型

控制型 PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。

  指令型

指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。

除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其它行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；

 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

 指导、辅导、培训和监督；

 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件；

 对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与 PMO 之间的角色差异可能包括：

 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而 PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；

 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

（内容来自PMBOK第5版）

项目管理网短评：估计很多公司里都没有设PMO这个部门，因为如果公司规模不够大，没有足够多的项目，那么跨项目协调的工作量就没有那么大，也就不会专门设这么一个独立部门。

即时没有PMO这个部门，PMO的一些职能或多或少以某种形式（个体或小组）存在于组织内部，比如项目管理部的助理、项目经理教练（coach）、项目组长、项目部经理、项目总监等等。

正确地识别这些潜在的PMO，并且充分地加以利用，将会对你的项目带来很大的促进作用。对于规模比较大的公司，做为项目经理的你应该积极倡导、并推动PMO的设立，对公司整体项目管理水平的提高非常有好处。

来自圈子: 电子电器零部件的开发

请问PMO是否应该比其他部门高一个级别？

这个倒也未必，通常PMO是一个和其它职能部门评级的一个部门，甚至会略低一些。

admin 发表于 2014-7-14 20:57
这个倒也未必，通常PMO是一个和其它职能部门评级的一个部门，甚至会略低一些。

那会不会出现这样的情况：PMO由于和其他职能部门级别相同，权限不够，对项目进行管理时会遇到障碍。特别是跨部门的沟通协调工作，其他部门不服管理，不配合工作。换句话说，也就是PMO做着管理的事务，却没有管理的权利，这样企业的管理工作就不好开展了。

RP12 发表于 2014-7-14 22:53
那会不会出现这样的情况：PMO由于和其他职能部门级别相同，权限不够，对项目进行管理时会遇到障碍。特别 ...

这个不必担心，正如项目经理协调其它部门一样，我们没有硬的职权，但是有软的权利。PMO其实主要是为项目经理服务的，横向协调项目，给项目团队提供支持。
我们最近正在探讨项目经理的角色与人际关系能力，本周四晚有研讨，欢迎通过QQ群参与！

公司规模不够大，还不会设立这个部门的。

我是小小 发表于 2016-2-1 13:41
公司规模不够大，还不会设立这个部门的。

我个人觉得，对于公司规模小的公司，未必要单独设置一个PMO部门或者办公室，它可以小到是一个人，甚至是一个兼职的人。重点关注PMO的作用，比如协调跨项目的资源，协调通用的项目管理流程，而不是拘泥于它存在的形式。