美国总统4年一个任期，你再优秀，也只能连干两届，也就是8年。
总统换人，工作就要交接。下面这两位同志的工作交接场面好尴尬呀！
虽然我们项目经理的权利没有美国总统那么大，但是也总有新老更迭的时候。
项目经理更换的原因 汽车零部件开发项目周期从报价到量产3个月后移交生产部，一般在2年左右，甚至可长达3-4年。
而目前国内汽车行业的人员流动非常频繁，比如江浙沪地区，汽车产业比较集中，工作机会就比较多，项目经理的离职周期在2~3年左右。
很多公司是按照客户来进行项目经理的分组，如果因组织架构变动要调整分组，就意味着项目经理的跨组移动，或者项目的跨组移动，或者二者兼有。除非项目经理带着项目一起移动，否则部分项目就会面临更换项目经理的问题。
每个项目经理管理的项目通常固定在几个特定的客户范围内，客户的新项目数量不是每年都平均的，也有“大年”和“小年”之分。
如果某个项目经理负责的几个客户同时碰上“大年，那么这个项目经理就忙不过来了。这个时候要么把新项目分给其他项目经理，要么把一些在运行的项目转给其他项目经理。
虽然某个项目经理的项目数量没有遇到“大年”的问题，但是销售在某个客户那里钓到“大鱼” 了，也就是大项目或者重点的项目，而负责的项目经理家的“锅”太小，“厨艺”也有点不过关。
这种情况下就不得不把“大鱼”转给大厨料理。因时间和精力有限，大厨就要把一些小“鱼虾”项目转出去。
项目经理工作交接的现状
如果项目经理是内部调整还算好，因为可以提前规划，设定足够长的过度期，交接会相对平顺。如果是因为离职而换项目经理，那么影响就大了。因为离职的人往往已经没有心思去把工作交代清楚，如果心情不好（比如和上司、同事或者公司有矛盾），那么情况就更糟糕了。
不管大项目、小项目，对项目经理来说都是痛苦的项目。在交接工作时，大家有甩锅的心态也是人之常情。
继任项目经理，总因为手头事多，而不愿意花太多的时间和精力去交接项目。
最后的结果是：是文档一甩万事大吉，三言两语草草交接完事。等接手项目以后才发现到处都是“坑”，而且还都是“深坑”，搞不好还有“地雷”！
项目经理工作交接的步骤
1、介绍项目背景
客户方面包括：
- 客户车型、平台、市场定位等，这些信息决定了这个项目对客户的重要程度；
- 客户方对口的关键人物、性格特点，以及权利结构和政治生态，识别出关键干系人；
- 要交付的产品以及客户的特殊要求，也就是项目的范围边界；
- 项目大节点，尤其是样件的交付计划；
- 当前识别出来的主要风险。
公司内部包括：
- 提供一个继任项目经理比较熟悉的项目做参考，以帮助继任项目经理快速建立对当前项目的整体印象，包括：产品特性、生产工艺、包装物流等。这当然不适用于新来公司的项目经理；
- 项目里程碑计划；
- 当前识别出来的主要风险。
2、交代当前的主要任务和问题
项目当前的主要任务和问题，包括以下几个方面，它们的共同特点是：要么需要紧急处理，要么就是项目进度计划的关键路径任务。
- 客户投诉；
- 质量问题；
- 交样、样件生产；
- 采购订单释放；
- 管理层汇报；
- 试验、测试状态。
3、制定移交计划和发布通知
移交计划的制定需要从这几个方面入手：
时间计划：
- 整个交接工作从什么时候开始，到什么时候结束；
- 定义新老项目经理的责任转移时间点，建议设置在整个交接期的中段靠前。
移交内容：
- 文档资料；
- 样件等客户资产；
- 项目专用软件、工具；
- 文件夹、客户端等信息系统的账号、访问权限。
主要任务和问题的过渡：
- 交接期内同时跟踪；
- 责任转移时间点前，老项目经理负责，新项目经理支持，然后对调；
- 避免同一任务同时有两个负责人。
双方制定好计划并得到上一级主管的确认后，正式对外公布。公布的形式视情况而定，如果是一般项目的内部交接，发个邮件通知就可以了。
如果项目比较重要，或者接任的项目经理是新来的，那么最好开一个交接启动会，借此机会介绍新项目经理的背景，以快速在项目团队中建立信任。同时，可以当面说明交接计划，收集大家的意见和期望。
4、移交文档和转移责任
具有法律责任的文档要有移交记录，项目经理的法定责任转移要有备案。
5、梳理并规整文档
- 这里的文档指的是：纸质文件、刻录光盘，电子版文件、软件，标准样件、色卡等；
- 合同、图纸、会议纪要等正式文件，最好交给文档管理员统一管理；
- 重要文档要有移交清单和记录；
- 除非公司有统一的格式或者要求，继任项目经理要用自己习惯的管理文件方式重新归档，包括文件的分类，文件夹的结构和标识等；
- 在归档的过程中，要剔除无效文件或者过期文件；
- 慎重更改原始文件名称或内容，以免造成追溯混乱。如果确实需要，那么要保留原始文件的备份。
6、澄清问题
- 在整理文档的过程中，以及在参加项目会议的过程中，或者拜访客户、供应商时，收集项目当前的问题；
- 主动向客户、供应商、项目团队，及其它相关方，征集对项目的意见和建议；
- 查看项目开放问题清单和风险登记册；
- 及时向现任项目经理或者其它相关方澄清收集到的问题和反馈。
7、正式移交
- 移交工作基本结束，现任项目经理即将退出项目，只有需要时才提供必要的帮助；
- 建议举行正式的交接仪式，以宣告移交工作结束，并借此机会感谢老项目经理的贡献，以及勉励新项目经理和团队一起继续完成项目的后期工作；
- 交接仪式最好由项目经理的主管主持，也可以由接任的项目经理主持。形式上，可以在会议室、开放型办公室或者安排专门的宴会；
- 最好给前任项目经理赠送个礼物作为纪念，也可以考虑授予特殊的荣誉（比如：名誉项目经理）；
- 合影留念，作为项目档案的一部分。
交接完成后，还需要重新评估项目的风险，并更新相关的项目文件。尽管项目的范围、进度和预算等项目基准没有变更，但是不同的项目经理管理风格和对风险的接受程度是不一样的，所以管理方法也会有不同。
工作项目交接是否顺利，取决于交接双方的态度、责任和担当。
作为现任项目经理，不能把移交看成是甩包袱，要把移交当成是呵护项目的责任，尽可能把对项目和项目干系人的影响降到最小。
要知道哪怕是离开这个公司，汽车行业这个圈子还是很小的，要爱护自己的声誉。
作为继任项目经理，不能把接手的项目看成是累赘，不管自己目前工作负荷有多重，既然答应接下这个项目了，要和现任项目经理一起认真做好交接计划，并共同贯彻落实好。
更换项目经理，对公司和老板来说往往是被动的，伴随的是风险和挑战。就需要继任者勇于担当，接受挑战，并确保项目的顺利推进。这往往也是项目经理出彩的好机会。
我们项目经理经常说：“项目如自己的孩子，我不爱它谁爱它！” 无论“孩子”是亲生的还是抱养的，呵护它不受伤害永远是我们的义务和责任！
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