技术人员想成功转型为项目经理，就得这么做！

项目经理是项目的负责人，他要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作，以确保项目的成功完成。项目经理在项目管理中起着关键的作用，可以说是项目的灵魂人物。然而现实中，很多项目团队的工作不理想。导致这种情况的原因很多，其中一项重要的原因出在项目经理身上。不称职的项目经理是项目的杀手，而且是职业杀手。

对于大多数项目经理来说，他们曾经是技术专家。换句话说，有相当多(如果不是绝大部分)人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术，且技术水平较高。由技术专家来对项目团队进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在项目团队中占大多数的成员(大多为专业人员)沟通并在他们中树立威信，等等。

然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部分内的事做得出色，但是现在突然间他们只懂得分内事的某一部分，而常常不懂得怎样去做其余十几个、几十个部分的分内事。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理项目团队之间存在很多本质的区别。

技术专家要成为职业项目经理，需要在以下方面做好调整。


由专注技术转向关注拥有技术的人

项目经理首先是通过别人的劳动获得成果的人。这一点反映了项目经理非常重要的特征，就是要借助他人。

很多的项目经理出身于技术人员，这样便很容易陷入做具体工作的陷阱中去，特别是如果遇到项目中一些自己感兴趣的技术问题，他更会爱不释手，而忘记自己的管理职责所在。

然而，如果只会通过别人的劳动获得成果，久而久之会引起下属们的不满，带来很多的麻烦。所以作为项目经理，他还应该知道如何通过别人的成功而使自己获得成功。项目经理要让项目团队成员有成就感，才算是好的经理。项目经理要帮助项目团队成员寻找项目工作的意义，在使项目成功的过程中，让项目团队成员也能体验到工作上的成就感。

令人遗憾的是，一般而言，技术人员是实干家，对于持有技术人员心态的人来说，除非一个人所思考的是一件需要完成的工作，否则思考是徒劳的。技术专家型项目经理在组织项目团队、选择团队成员时，容易将精力局限于判断候选人是否具备完成项目任务所需要的技术和技能上，这是远远不够的。他必须将注意力从关注项目团队成员的技术能力转移到调动团队成员的工作激情方面来，寻求与他们相兼容的价值观，形成团队的共同愿景。只有这样，才能将他们的潜能激发出来。

由理性转向感性和理性相结合

对技术而言，成果的价值和水平是可以客观评价的，数学模型是技术工作者的有力武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说，不能衡量或者不能量化的东西其价值值得怀疑，无法量化就无法管理。

然而，在管理实践中，并非所有值得管理的东西都能量化，也并非所有可量化的东西都值得管理。管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，因此，很容易让技术人员产生管理“虚”的看法。就像在森林中倒下一棵大树，如果没有人听到它倒下的声音，并不能说明它没有倒下;管理产生的效果没有直接的度量指标，并不能说明管理的效果不存在。项目团队成员大多在从事创造性的劳动，我们很难事先将我们所期望的东西定义清楚，更不必说对其进行量化管理了。

量化管理基于逻辑思维方式，这与技术专家所受的教育与训练背景相关，缜密的系统分析、逻辑推理和理性决策是他们走上管理岗位后依然孜孜以求的。然而，正如诺贝尔奖金获得者、卡内基·梅隆大学的心理学教授赫伯特·西蒙所认为的那样：每个管理者都需要系统地分析问题，但是他们也同样要对形势作出迅速的反应。这一技能需要对直觉的培养以及建立在多年经验和训练基础之上的判断力。

基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准(价值观)客观的基础上。显而易见，项目团队所面对的创造性任务很难符合这些要求。此外，世界变化的速度非常快，时间成了最宝贵的资源和竞争武器，人们没有时间去收集所有逻辑思维所必要的信息，也不可能收集到所有这些信息。在管理项目团队时，项目经理只能是有限理性的。技术专家必须将行为方式从完全理性调整到有限理性上来。

由追求完美转向追求满意

在中国的文化中，文人相轻，自古而然。其中一个重要原因就是文科缺乏明确的衡量标准。在技术领域却不然，一般谁的技术水平高低有较明确的衡量标准，因为技术能够做到“钉是钉，铆是铆”，对技术而言，一项结论有对错之分。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别。管理没有标准答案，追求十全十美、完全正确的管理方式，不仅不经济，而且不可能。

技术专家型项目经理要想摆脱在管理中追求标准答案的陷阱，一种有效的途径是记住并灵活使用20/80原则，即80%的结果产生于20%的原因。对于团队管理工作，20/80原则可以变形为：在制定激励政策时，如果不能做到面面俱到，就要尽量使团队中的关键成员，即那些认同团队价值观又很有能力的员工满意。同样，质量的含义也是“满足项目相关方需要的特征与特性”。

追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可以得到反复的印证，但是管理却几乎都是独特的、定制的。将技术心态引入到管理上会产生一种思想，即“有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法”。然而，没有比这个想法与现实更格格不入的了。

在管理中，不同的人需要用不同的管理方式。项目团队的成员不能靠命令，只能靠推销来管理。推销的时候，项目经理必须问对方需要什么。显然，标准答案是不存在的。

由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事

作家拿破仑·波拿巴有句名言“如果你想把事情做得很好，就自己做”，这句话被很多技术专家型项目经理自觉或不自觉地作为指导自己工作的原则。

“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是他们常常说的一句话，尤其是他们看到项目成员中有人的工作令人不满，而这项工作又恰恰是自己的老本行时更是如此。这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训，结果是错误不断重复。这种错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心，从而陷入了恶性循环。事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属自己干，下属就得不到完成任务的满足感，而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。

判断项目经理是否有效的标准是项目团队的绩效而不是他个人做了哪些工作。项目团队的业绩就是项目经理的业绩;反之，项目团队的过错也就是项目经理的过错。项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。

技术专家型项目经理必须努力学会授权，特别是要将自己所熟悉的、所热爱的技术性工作让团队的其他成员来负责，自己将精力转移到概念思考、获取资源和人际协调等工作上来。

许多技术人员在项目工作中会逆向授权，即将应该享有的权利返还给项目经理。逆向授权的原因很多，其中最常见的是人们怕承担责任。这只是表面现象，在其背后隐藏着如下几种原因：第一种原因是没有规定与责任相对等的利益，第二种原因是任务、责任定义不明，第三种原因是技术人员未必喜欢权力。

第二种原因对项目团队来说，尤为重要。由于项目团队承担的是一些创新性很强的工作，对它们的工作难以预先设定评价标准，更谈不上量化。而没有客观的评价标准，对项目团队而言，能否获得预期的利益则产生难以把握的不确定性，因此大家不愿承担责任。要消除逆向授权，必须解决好任务和责任的定义问题。

第三种原因与技术人员的特性有关。技术人员的自豪感在很大程度上来自他们在某些方面(常常是技术领域)的专长，而授权所带来的责任常常来自专业领域之外，这不仅挑战了他们的权威，也给他们带来了不安。

许多技术专家在成为项目经理后，这种逆向授权的原因不仅没有引起他们的重视，相反他们将这种形式进行了变形：他们经常是在放弃，而不是授权。

要想有效运作，一个项目团队需要三种不同技能的人：具有技术专长的人、有解决问题和决策技能的人，以及善于聆听、反馈和具备其他人际关系技能的人。在项目管理过程中，项目经理主要应充当后两种人。然而，相当多的技术专家型项目经理的心理舒适区却落在第一种人身上。与事必躬亲相对应，他们对后两种人应该起的作用采取了放任自流的做法，而他们自己却常常误认为这是现代管理中倡导且非常流行的管理方式——授权。

授权的真正手段是要能够给人以重任、赋予权力，并且要让他们负起责任，以及要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把项目团队成员的专有知识和技能转化为团队绩效。

由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值

对技术专家来说，技术就是技术，技术本身常常就是目的，能够从事自己热爱的技术工作本身就是一种激励。然而，项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。技术专家型项目经理不要将这一点搞混。

每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。即使项目是为了解决某个技术问题而发起的，项目经理也不能忽视为达到项目目标所需要的成本和究竟解决技术问题能给企业、客户及其他相关方带来何种价值等问题。比尔·盖茨的表白“技术的唯一目的是为了赚钱”是对这种价值的极端说明。

技术专家会根据自己对技术假设的理解和爱好来推断客户同样有此爱好，同样认可技术的价值，他们所管理的项目团队容易推出没有必要的特色产品或过于追求质量而缺乏财务控制。

由技术权威转向管理能手

在项目团队中，技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响，技术人员一般不崇尚权力而认可权威，因此，技术权威是技术专家型项目经理最看中和赖以自豪的资本。但是，如果要永远保持这种技术权威，或在团队管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段，则会给团队带来极大的负面影响，也给其本人带来痛苦。

目前，知识更新的步伐十分迅速，它超过了任何个人的学习速度，一个人要想在某一领域永葆领先几乎没有可能，项目经理越来越不可能在专业上超过项目团队的其他成员，从而建立专业权威。各类组织的管理者都会不可避免地遇到一个问题：他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。要管理好这些下属，只能放弃技术权威这个法宝，寻求新的能够对团队成员产生影响力的方式。“外行领导内行”在过去曾受到批评，但在未来却是不可避免的现实，我们所要做的除了尽力去成为内行外，更重要的是要改变我们的管理方式，使“外行能够管理内行”。

项目经理扮演的团队角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者，而不是，或不仅仅是工作完成者。作为谈判者，项目经理要努力提高项目在企业中的地位，团队成员由此会感到一种自豪感，这种自豪感对他们是一种激励。作为资源分配者，项目经理不仅要将合适的人放在合适的位置上，还要广泛获得团队外部资源的支持。作为混乱处理者，项目经理要建立一种团队秩序，处理好团队成员之间以及团队与外部的冲突。作为评估者，项目经理必须公平、合理地评价每个团队成员的价值并以适当的方式对其进行认可。此外，他们还必须能够保证项目团队的工作没有偏离项目目标方向。

在项目管理过程中，雇用、工作指派、绩效评估、利益分配等职能仍然掌握在企业管理者手中，有效的项目经理需要常常问自己四个问题：客户及项目团队的目的为何?哪些人可成为项目团队成员?他们为何能被选上?此团队如何追求其目的(该采用何种系统、流程或方法)?此团队如何知道成功了?通过提出正确的问题，管理的思想发生了根本的变革：不是“管理”人，而是“领导”人，其目的是让每个团队成员得到发挥，提高团队成员的满意度，提高他们对完成项目任务的承诺和提高团队的生产力。

技术工作对项目团队来说是必要的，但是，要想使项目团队运作有效，除了要有具有技术专长的人以外，还需要有能够解决问题和决策的人以及善于聆听、反馈和具有其他人际关系能力的人。当成为项目经理后，技术专家必须从心态和行动上调整到管理角色上来，变成真正的管理者、真正的团队领袖，而不是从事管理工作的技术专家。只有这样，项目成功才有基本的保障。

(来源：《项目管理评论》公众号，作者：丁荣贵，2018.3.23）

一名优秀的项目经理，应该是跟素质有关，跟技术无关。用一个I和T两个形象字母来说明。如果要成为一名优秀的项目经理，专业度是很重要的，技术出身的人一般都是I型。有了技术专业度后，你未来的发展方向可以考虑慢慢变成T型，在沟通力、领导力、人际关系力、管理知识上多花功夫。技术出身的项目经理不在于你的技术能力应该有多强，而是你自己有管理觉悟和管理素质。如果你意识到了，那慢慢可以变成T型的管理强、技术过硬的项目人才。

小黄 发表于 2018-3-27 19:47
一名优秀的项目经理，应该是跟素质有关，跟技术无关。用一个I和T两个形象字母来说明。如果要成为一名优秀的 ...

多么深刻的领悟啊！

感触很深！