浅谈供应链管理中的产品质量先期策划的重要性

昨天，我们供应链管理部两个人（包括笔者）去当地一家颇有名气的上市公司，沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右，就被产线的电话打断了，产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人，但是让我意想不到的一幕发生了，该负责人突然情绪激动起来，声称此项目初期并未有过通止规的要求，到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然，RD和DQE又是另外一种说法】，厂商不承担这个返工责任，并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动，也跟前期标准评估不到位，量产不良率过高，一直亏损有很大的关系。

回过头来看这起事件，如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课，我想事态肯定不是今天这种局面。

一、    项目开发初期，对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料，我司并未有太多的可供选择的供应商，这两年供应商开发基本处于停滞，未有任何进展。所以在这个项目初期，根本谈不上评估厂商，只能被动地选择；

二、    打样阶段，对客户标准未经转化和吸收，客户的原始资料也未传达到供应端，更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先，对客户书面标准没有转化，客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下，现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限；其次，对一些口头沟通和邮件沟通的要求，未进行标准化，仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了，各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大，就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一，怎么要求我们’；

三、    在样品定型后、试产开始前的这一段时间，厂商是空白的，被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式，应该制订PFMEA，对加工过程的潜在风险进行识别和排除；制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜，我们的这家供应商还不具备这样的管理水平；

四、    试产结束后，1、没有进行试产总结；2、没有针对试产问题采取措施（改工艺/模具或改标准）；3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求；

五、    量产订单下达前，没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗？2、供应商的检验标准文件有制订吗？3、供应商有必需的检具和量具吗？4、供应商的产能和直通率满足要求吗？

         等等这些基本的项目都没有Check，RD和DQE签了个样品，就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题，影响了客户的交期，然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦，呵呵......

（内容来源：6SQ网，2017.7.5）