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摘要：因为一个项目管理者必须是一位极好的沟通者，我们将首先讨论一下沟通过程中的常见问题，并为提高您的沟通技能提供一些简单的建议。不管组织形式如何，项目经理和执行经理之间时时刻刻都有着利益上的冲突，所以项目经理必须预料到,而且能够容忍这些冲突。
对项目管理者来说，另一个普遍问题就是如何解决冲突，在这里我们会提供一些解决冲突的方法。
我们还要简要地讨论一下一个管理者如何获得时间以和他人更有效地共事。
沟通
不论人们多么努力地想要别人理解自己的意思，沟通终究是很难的一件事情。这个过程中有那么多困难，以至于很难做到有效的沟通。词语会有不同的含义，并且人们往往有不同的理解力或倾向性。项目经理的声誉(不管他是一个爱开玩笑的人还是一个严肃的人)会影响信息的接收。与项目经理所交流的每个人都倾向于听他们愿意或希望听到的信息，但这并不一定是项目经理试图传达的信息。有时候，人们没有注意倾听，注意力被分散了，或者是思想封闭。
沟通过程包含信息发出者、信息、媒介、信息接收者、对信息的理解和发出者的反馈。
有一个关于沟通的格言："首先您告诉人们您所打算告诉他们的事情，然后告诉他们，再告诉他们您曾经告诉了他们什么。"这种多重信息传递的使用中蕴涵着许多真理。
这里有一些常规的步骤可以推动您和他人的沟通。
.就像您在开会前需要一份议程表一样，您应事先准备好沟通的内容，而不是在开始沟通的时候再决定。
.召开面对面的会议，以便您可以观察到其他人的肢体语言。在一天中，为会议留出充足的时间。
.在电话讨论、当面会晤和备忘录等方式之间，确定使用的先后顺序和结合方式，以达到最为有效的效果。
.应用电子邮件时要仔细、考虑周全。许多电子邮件写得太随便，发得太仓促、草率，没有引起收件人员足够的重视，还可能导致不必要的疑惑。如果有网络互相联系，电子商务邮件可以快速发送给分散在不同地区的人们，这是电子邮件显而易见的优点。当然他们必须有时间去阅读、消化并将洪流般的信息付诸行动。
.要做到言行一致。
.使用简单的语言。
反馈
沟通就像一个侍服系统一样，离开了反馈是不能有效运行的。通过要求信息接收者用自己的语言重述信息，可以使沟通得到进一步加强。这可以有效打开听者的封闭思想。
另一个有效的方法是，对所有的口头交流进行书面记录，做好备份，然后就此再开会讨论。采用二元性的模式并要求接受者重新叙述其内容，在这里是非常有效的，不要只是简单地重复。
通知
在一个大项目中频繁地会见所有的参与者是不现实的，即使在小一些的项目中，召开成员会议的可能性也不大。因此，在一定阶段内，就优先级较高的行动发布项目注意事项和提醒文件是很受欢迎的。
当您通过书面方式传达信息时，要考虑到用颜色鲜明的纸张，并且将项目名称打印在顶端,以便将这一通知与其他邮件区分开来。
另外，也可以使用电子邮件和其他形式的现代科技沟通手段。这正是许多项目管理者认为电子邮件是他们使用最广泛的项目管理工具的原因。
邻近办公
我们曾在关于团队建设的章节讨论过，安排项目上的人员邻近办公也可以促进沟通。因为大家都比较近，可以经常碰面，这使交流更加容易和频繁。如果人们经常相互接触，他们之间的观点就更加趋于统一。
跟踪
无论是通过电子形式、面对面，还是书面的沟通，都有必要通过某种系统进行跟踪。许多人仅仅通过一份行动记录，就可以将与他人达成的需要跟踪行动的协议按时间顺序列下来。
更加有效的则是一个跟踪系统，将主要人员的名字印在顶端，以此记录该人员要执行的行动。这一方法的另一种变化是为每一个关键人物都设了一份档案，其中储存了所有希望付诸行动的所有讨论和备忘录。无论哪种情况，都要和每位关键人物召开阶段性会议，用档案卡片或文件夹的记录去计划要讨论的话题。
当得知项目管理者或其他相关管理者有一个一致的跟踪系统，为他工作或者与他一起共事的人会认识到对于他们的任何决定都是经 过仔细斟酌的，因此他们会更加严肃地重视委托给他们的工作。
解决冲突
工作中充满着冲突。冲突的发生是不可避免的，因为在相对持久的组织中，项目是临时性的机构。冲突的根源之一是，对资源的竞争。关于另一个原因，有一个项目管理者做了如下阐述：
"该项目要求我们采用标准模式的包装图案。然而，我们团队的设备和电力工程师有不同的个人风格和工作背景，这样就产生了冲突。"
不管组织形式如何，项目经理和执行经理之间时时刻刻都有着利益上的冲突，所以项目 经理必须预料到而且能够容忍这些冲突。如果您对冲突的容忍程度较低，那您身为项目经理会有挫败感。
尽管资源有限是很正常的，并且会在谁最需要这一资源的问题上产生意见分歧，下面这三种作为补充的解决冲突措施仍是值得一试的。
·公断。这一方法由第三团队听取两个团队的争论，并最终决定哪一方在冲突中取胜。当两个组织存在法律争议时，这也是一个很好的方法，当一个方案经理和高级领导者在决定项目A将得到项目B也想要的某种稀有资源时，这一过程也是适用的。
·仲裁。这种方法需要第三个团体"分离差异"。这种方法让持有不同意见的两个团队感到他们的待遇都差不多好或者差不多坏。例如，一个方案经理或一个更高的经理决定项目A项目B都将得到50%的可用资源，他们都要接受不同于所估计的设想的结果。
·谈判。这种方法包含争论双方之间的给予和索取。例如，项目A和项目B的经理将会会面，他们将比较他们的自愿底线和他们在项目关键阶段的影响力，最终就在他们的项目之间重新分配资源达成共识。可以考虑以下三种切实有效的减少冲突的途径。
(1)积极主动地减少冲突，因为冲突是始终存在的，并且即使您忽视它或者是希望它不 存在，它也不会自动消失。事实上，如果不去 面对，事情往往会变得更糟。
(2)保留并维护一些好的计划，这些计划以参加者都同意的最新的和实际的日程表的形式体现出来。
(3)和所涉及的全体员工及他们的管理层进行全面的交流。
高效的时间管理
对于拥有宽泛职责的项目经理来说(在某种程上说，他们必须应付所有人的所有事)，
除非他们利用时间的效率非常高，他们才能在工作日的晚上和周末前轻松地结束工作。当然，他们不能因为追求效率而牺牲了效果，有效果指的是实现所希望的结果。而有效果是最重要的，但项目经理知道如果能够有效率地利用时间的话，就更有可能有效果。
在时间管理中的最高纲领是"重要的事优先"。项目管理者必须清楚当年、当月、当周、当日甚至是当时最重要的事情是什么。一个项目经理告诉我，她这天花2/3的时间开会，召集座谈小组，培训研究员和处理委员会的工作，而这(2/3)其中只有1/8是与她所负责的项目有关的。只有当一名B2B项目管理者清楚地理解什么是应该优先做的，他才能更有效地利用时间。因此每天要选择几件(不能多于三至四件)真正重要的、有较高影响力的事情去着重处理。
有效管理时间的第二个重要工具就是，将大量的时间花在单个重要事情上去(例如，和一个同事一两个小时的单独谈话要胜过12个15分钟的会议)。这可以通过您坚持记录每周您实际如何去花费了时间来实现。一份时间记录是一个简单的时间表，最左端是间隔为10分、15分或30分的时间点，上端的五栏每天占一栏。在您作为抽样的一周内您坚持做这样一个时间记录。到了一周结束的时候，您通过您在一周的每一时间栏的记录来检查这一周事实上做了些什么。然后计划在下一周如何调整您的行为去花更多的时间在单一的主题上。在几个月的时间内坚持这样做几次，您会更好地掌握管理时间的艺术。
因为项目管理者涉及如何将许多人的工作集成在一起，所以会召开无数次的会议。正如一些佚名的智者所说："会议是一种制度，在这个制度里，分钟被保留下来，但无数个小时被花掉了。"有效率而且有效果地操纵会议是很重要的，以下是如何改进会议的关键因素。
.事先了解为什么开会，以及预期要取得什么结果。考虑一下能否取消这次会议。
.确定尽量少的开会人数。
.选择会议地点，会议室的布置要与会议 目的相一致(如果需要成员间平等地讨论则要安排圆桌，如果是一个演示则要安排在演讲厅)。
.将话题顺序的议程单在参会者之间传阅，或许事先要私下与关键的参与者讨论一下。
.一切准备就绪，准时开始会议，首先要重申会议的目的和议程。
.如果可能的话，让每一位与会者(一次一人)在话题结束前发表一下他自己关于该话题的看法。不能仅仅因为参与者声音响亮，或占有优势就意味着他们对一个话题最有发言权。一个安静的、害羞的或者即将退休的人如果被邀请发言，经常会做出更有价值的贡献。
.口头总结—下会议内容，会后将发布的会议纪要分发到所有与会者手中。您或许总是想尝试"轻型信天翁"(Gossamei Albatross)飞机项目的会议模式(Technology Review，April 1981.p.56)，但他们并不是万能的。
.所有会议都要站成一圈来进行。
.所有的参会者都要轮流发言。
.每次会议都有一个明确的结论。
.所有的结论必须马上得到执行。
1999年，密苏里的一所大学实验表明：坐着的会议比站着的会议要多花去34%的时间，但会议结论的质量却并不高(1999年6月22日的《纽约时报》07版)。
实用提示
为了使这一章我们所讨论的方法更加实用，项目管理者们需要掌握一些行业技巧。
第一，敞开您办公室的"门"，虽然当今越来越少的经理会关上办公室的门，因为这表现出对别人的事情漠不关心。敞开您的门会鼓励人们同您交谈，有时会以此确认您可能还未意识到的关键项目问题。
第二，关上您的"门"。不要接电话、电子邮件、呼机，拒绝其他任何干扰。这是当您做计划时提高效率的最好办法。如果您也是项目中的一名工作者，这在小项目中是一种常见状态。另外，如果有必要的话，关上门有利于私下的交谈。最后，关上门可以过滤掉琐事，这可以迫使人们依靠自己为一些不那么重要的事情做决定。
第三，如果人们和你较近的话，到处走走。即使您开着办公室的门，有些人却不会走进去。而且当您走到项目工作进行的地方时，不可避免地您会发现事情并不是您期望发生的那样。在惠普公司，这被称为''走动式的管理''(MBWA)。如果员工不和您站在同一立场上，您要去探望他们，至少要给他们打个电话。
第四，树立一个好榜样。早一些上班(至少是按时)，严格对待工作，努力工作，尊重他人(特别是您的上级和客户)，即使有时您并不赞成他们中某些人的看法也要这样做。
第五，当遇到问题时，不要试图去隐藏。而是应该从其他高级人员那里征求意见。
第六，记住一个项目管理者能做的最实际的工作之一便是更换资源的分配。与其给一个面临困难的任务执行经理很大压力(多对他大喊大叫或直接辞退)，不如试图给他更多的帮助。
典型问题
在运用这一章的实用提示时，如何发展您与生俱来的管理风格恐怕也是个问题。比如说我们解决冲突或改进时间管理的模式不一定最适合您。您必须用自己的方式去协调有限的时间和繁杂的事务，并且您必须认识到人与人之间的冲突可以使人心烦意乱，并且影响生产率。
另一个问题是，如果您必须在项目中同时扮演管理者和工作者两个角色，您如何平衡这两者之间的关系。考虑一下一个项目经理遇到的这个问题：
"我负责一个拥有许多编外顾问的项目。他们中的许多都很忙，很难到岗。我几乎不能在同一时间召集所有的人来开会。为了和他们进行有效的沟通，我把大量的时间都浪费在打电话上，我怎样才能不浪费时间而把时间都放在我的项目工作上呢?"
这个问题表明事情的关键是这个项目管理者除了管理角色外均可委托别人办其他的任何事情，所以他必须花少量的时间在项目的具体工作上，而花更多的时间去协调管理工作。
在传递信息的时候您必须是万能的，您传递的信息必须为持有各种不同的交流方式的各类人所接受。
但一般而言，最大的问题是如何成为一名完美的、万能的交流者。您必须和各种各样的 人共事——许多(或大部分甚至全部)人都不
是您自己选定的。只有您和他们有效地进行交 流，才能共同工作。您所必须应付的人当中有的人自己的沟通能力就很差，无论是传达还是接受信息都很差。许多人或许可以接收并回复书面的备忘录，但您要写得很好。另一方面(这往往发生在一些工作者身上)，他们或许不会读或读不懂备忘录。因此，您必须和这些例外的人交谈，并得到有用的反应。很显然，相反的情况也是可能的：您的写作水平相对您的口头表达能力较差一些。但有的员工更容易接受书面信息，所以您可能需要提高您写作(或阅读)的能力。
(转自"项目管理者联盟"网站)
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