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大家都说项目管理难，到底难在哪里呢？德国人在保障新项目顺利进行，有哪些独到的地方，背后的思路又是什么？一起来看看。
一开始，我们还是先谈谈“思路和方法”，尽管很多时候，我们没有去琢磨它，但我敢肯定。今天要谈的的“思路和方法”一定深深地影响着你，甚至说是溶入我们的血液也毫不过份。
它就是“分析与综合”，是一种把整体分解为部分和把部分重新结合为整体的过程和方法。在我们面对复杂事物的时候，不由自主会用到它。
是“分”是“合”，小唐老师给个痛快话，别再折磨我啦 分析和综合，比较有名的演绎有： —亚里士多德：归纳──演绎法； —伽利略：实验──数学探究法； —培根：科学归纳探究法； —牛顿：假说──演绎探究法和公理化方法探究法
更加生活的一个例子，比如猴子吃西瓜。 一开始面对一整个未切开西瓜的时候，根本无从下口，这时候关键在“分”，怎样“分”这个西瓜，此为“分”；
—“分”的过程也在思考，如果有10种“分”西瓜的方法，研究西瓜（整体）特性，在10种方法中思考最合适的“分”法，是为“合”（综合的合）； —待到下次再吃西瓜的时候，运用“分”与“合”的经验，直接搞定西瓜，此为“分”与“合”的循环和威力。
a 分析 分可以有很多维度，比如空间分布、时间发展上、有机组成、逻辑关系等。 分的方法又更为丰富了，比如： 定性分析法——重点解决“有没有”、“是不是”的问题，达到认识事物本质、揭示内在规律的目的。常用到因果、可逆、结构、比较、分类、普遍联系（联想）、概念、归纳、演绎和现象等思路。
定量分析法——重点解决“有多少””的问题，达到认识事物的某一方面程度多少、强弱的目的。常用到运用数学、逻辑思路。
分析方法的缺陷是容易使人关注片面、狭窄的领域里，忽视事物之间的有机联系，养成孤立，静止和片面看问题的习惯。
b 综合 综合就是把研究对象的各个部分、方面和因素联合起来加以研究，从而在整体上把握事物的本质和规律的思维方法。 与“分析”相比，综合更像是“分析”的逆过程，其特点是化简单为复杂，变分离为统一，变局部为整体。 考虑到 “每一笔一画都写好了，写出来的字应该不会很难看”，所以在接下来的分享里，小唐老师主要介绍“分析”的思路。
PS: 下面内容蓝字加粗字体为方法论重要内容，红色加粗字体为MLA重要知识点；
MLA的全称是Maturity level assurance for new part(新零件成熟度保障)。
如果你是第一次听说这个词，恭喜你，现在你就能用上定性分析中的概念分析法了：根据事物的概念内涵、外延和字面来解析认识事物。
从字面上看，MLA有三个关键词，“新零件”、“成熟度”、“保障”。
“新零件”可以猜想是批量生产前的零件，查询相关手册，发现有一定误差，这里的新零件时间跨度最多到批量生产开始（SOP）后的 6 个月内。
“成熟度”从“度”可以看出是一个指标，可能会用到定量的分析方法。
而“保障”更加的应该是手段或方法，其目的是保证“新零件的成熟度”。如何保障呢？这实际是MLA最核心、最复杂的内容。
对于这个复杂事物，德国人给的第一个思路还是“分”，从两个纬度上进行分，一个是时间（进度）、一个是重要度。 a 时间（进度） 在时间上，将MLA分为RG0~RG7共8个“门”。
看到这张图，我们不由得想起了影响力非常大的APQP，趁这个机会，我们将德系和美系在阶段、任务、里程碑等方面要求简单做个比较分析。
从上图，可以看出，德系和美系在项目阶段主要关注点差异不大（都重点关注产品和过程），但在思维上还是有些差异（德国相对死板一些，详见 《德国企业与日本企业的区别》）。
APQP里验证环节跟实施环节在一起，每个环节中都有个评审；而VDA中多了个质量计划，每个环节都需要验证。 所以现在的问题就变成评审和验证的区别。
评审看有效性；验证看符合性！ 评审柔性、灵活性较大；验证相对死板，常需要验证类的报告。
再举一个生活的例子帮助大家理解。比如下图的这位美女，美国人和德国人评价美的方式会有差异。
美国人的评审：这个女士，看上去身材高挑，眼大鼻挺，前突后翘，是个美女； 德国人的验证：先拿出之前定义出美女的标准，身材要多高，眼睛要多大、鼻子要多挺，三围分别多少范围；然后，光看不行，还要一步步去实测，拿尺子去量，最终得出结论，是个美女！
除此之外，APQP优势在于框架模板相对固定，适用面广，使用起来比较方便。 MLA则是专门的项目阶段的控制工具，做得比较细，深度上也较深。 在小唐老师看来，如果你们家零件结构比较复杂，开发难度较大，用VDA的这套东西还是有优势的。
b 重要度分类 分类的思想其实是解决复杂问题的一把利刃。 比如我们常常说的二八原则、咨询公司常常用的波斯顿矩阵图、质量工具中的FMEA，第一步其实就是分类！
MLA其实也一样，在手册开篇起，就谈到风险评审与定级。通过以下四个方面进行ABC级定级。
（1）产品 —复杂性：功能的数量和种类、系统集成度等 —创新性：创新、设计、新材料、功能针对性等 —过去发生关键问题频次 —过去投产时问题数量 —开发经验要求
（2）生产
—生产过程创新性 —可预测的过程稳定性
—生产设施/设备技术
—基础设施
—交付(物流)
（3）时间 —生产设备 / 工装的采购时间 —工模具的采购时间 —材料 / 原料的采购时间 —过去关键的时间节点问题 —变更频次
（4）供应商 —供应商评价
—对于供应商是否是新类型产品
—是否是新的生产基地
—供应商项目管理水平
—早期其他交付问题
通过这几个维度的评价，得出ABC等级，这其实是“综合”的思路。
与老的项目管理思路不一样的地方是，MLA连接整个供货链（1级至n级）。
评价永远不是目的！那评价的意义是什么呢？之后的工作该如何开展呢？
框架已经搭好了，重要的已经挑选出来了，看看接下来的思路。 MLA运用了一些模型，不过相对不复杂，我们来看看。
a 初始化
初始化是 OEM 或顾客特有的准备阶段，在此阶段中为OEM 或顾客启动成熟度保障创造前提条件。 它的任务主要包括以下几个方面： （1）顾客组织内部对成熟度方法应用的放行（例如项目经理决议、会议记录等）——意思是说打算用这个方法了 （2）对整车或拟制造的产品的描述（例如框架产品建议书）——打算用在什么产品（车型）上 （3）供货范围的粗略策划，即与车辆产品实现过程或模块和零件项目计划协调一致——简单规划下吧 （4）可能的供方——除了我自己玩，还要把谁拉上一起玩 （5）统一的供应链风险定级标准——既然一起玩了，就订个规矩吧，风险大小的规矩 （6）风险定级适用于所有涉及到的产品——这个规矩大家要一起遵守哦 （7）顾客和供方的培训需求和培训方案“成熟度保障”——这些东西怎么传递出去呢？培训吧！
思考者 b 启动
在启动阶段，基于初始化阶段所识别的供货范围，将供应链中所有参与成熟度方法的供方依照其加入项目的情况（委托或分委托）完全纳入到项目中，并预先共同协商基本要点。 启动供货范围特有的成熟度保障时，必须在供应链中达成以下协议： （1）为 OEM 或顾客产品实现过程中的各个里程碑分配成熟度并形成文档——时间进度当然要首先保证 （2）确定顾客和供方方面成熟度保障的责任——做不好总要找人来问责吧 —成熟度责任人 —对内容、目标、期限和评审策划的责任 （3）确定流程的组织——看看多少人来玩 —使用现有组织 —建立跨部门的供货范围小组（“圆桌”） （4）确定期限策划——具体玩多久 —根据上级项目进度计划或产品实现过程制定时间表 —在整条供应链上就时间表进行沟通 —将成熟度期限整合到总的产品实现过程中 􀂚 —面向项目控制小组确定计划内的成熟度状态报告 􀂚 —确定计划内的成熟度结束期限，包括要求的预审 / 评审期限 （5）确定供货范围层面上的项目目标，处理“影响项目目标的更改”——玩到什么程度（目标），有没有什么干扰因素 —设计更改 􀂚 —更换供方 􀂚 —更换工模具； 􀂚—生产转移 / 外部生产； 􀂚 —功能更改 􀂚 —法律状况 􀂚 —不符合对安全性来说很重要的特性 （6）与项目小组一起共同协商所识别的各个供货范围的成熟度准则——共同确认游戏规则 􀂚—必答问题 —可选问题 􀂚—供货范围特有的问题 （7）协商评审测量准则时的工作方法——玩什么 􀂚 —小组必须对关于评审的文件资料和文档的内容进行抽样检查（例如FMEA、质量管理计划、控制计划、生产流程计划、平面图等） （8）项目目标形成文件、放行和沟通——玩好之后留下什么 􀂚 —管理层规定 􀂚 —对于组件从上一级项目中得出 （9）评审零件范围的风险并在后面的层面上进行初始化 （10）按需要进行项目成员培训 （11）确定成熟度管理的联络和文件要求： —项目文件 􀂚—措施管理 —升级行动 􀂚 —成熟度状态报告方法 （12）必须确定项目结束和过渡到生产线中的准则
c 控制
成熟度控制由以下步三个步骤组成：准备、评审和实施。 —“圆桌”上的成熟度评审准备 —评审，包括向项目控制小组提交状态报告 —实施规定的措施 这三个步骤重复出现，形成控制环。 （1）准备些啥
—确认项目目标 —􀂚确定测量准则 􀂚 —确定各个测量准则的责任 —􀂚记录和考虑内容、期限、组织和责任等方面的修改 􀂚 —顾客和供方在各自的地点进行自我评定，并且在预审的框架内进行共同评审（在预审中可以对未来的成熟度进行预见性的评审） 此外，在准备步骤还确认并重新确定下一成熟度的最终评审期限。
准备可以理解成正式评审前的热身活动。
（2）如何评审 在“圆桌”上用交通信号灯逻辑共同评审各个成熟度，这在APQP中没有明确要求，不过有些美系的公司也会去用。
红黄绿灯的评价规则分别是： 红灯：测量结果为“否” 且 至少有一个项目未达标 且 改进措施中包括对目标的调整 黄灯：测量结果为“否” 且 需执行一项改进措施并已就此达成共识 且 在完成规定的改进措施后能达到所有项目目标 绿灯：测量结果为“是” 且 毋须整改 说了这么多理论，下面给个案例大家感受一下：
关于评价，有以下几个方面需要注意： —每个成熟度得到一个总评价。该总评价即是单个成熟度中最差的那个单个测量参数评价。 —之前进行的成熟度评审中未作肯定答复的问题在当前评审中重新提出并包含在结果中。因此而重新评审前一个成熟度。 —在垂直方向上，交通信号灯阶梯最上面的交通信号灯自动采用下面所有时间上居前的交通信号灯中最差的颜色。 —如果某个成熟度在达到下一个成熟度阶段后没有被设定到绿色，则下一成熟度阶段在最好情况下自动接受前面的颜色，而不管具体的评审结果如何。 —如果成熟度评审为红色，则规定目标的责任部门必须确认新的协议目标
—如果问题回答为“否”，应定义跟踪措施。同时必须确定措施实施的明确进度表和责任人。
项目做完了，我们会得到上面这张图，反映了各个“门”的成熟度情况。
看到这的朋友，不知道你没有晕？其实回过头来看一看，MLA的最基本的思路是非常清晰的，从几个维度上进行分类，然后分别进行评价，不过最终做起来却是一个极其庞大的工程。
这一点，与FMEA非常类似，FMEA最基本的思路不就是3个维度1~10分打分嘛！有些做的好的公司，一个项目的PFMEA就有400多页！
总体说来，如果一个零件非常复杂，在整个开发过程中可能的风险点很多，用MLA确实可以将这些风险点识别并控制住。
MLA是VDA（德国汽车工业协会）的一本手册，具体到每家德资主机厂，运用的时候，又会有相关调整。比如国内的宝马，只在RG3才开始介入，而大众则是RG2开始介入，前面的部分由德国总部进行。
最后，还是想说明一点，MLA本质只是一个质量工具，是质量工具就一定有其不足或考虑不周全的地方，比如较为繁杂（8个阶段有共176个提问）就是它的一个缺点。
千万不能为了用质量工具而用，而被它左右。要了解它的服务对象。这个时候，不由得想起了之前在 《外行如何装内行》里提到的一句话：“再好的生产线也是为了产品服务的”，这里也 比较类比一下：“ 再好地开发过程也是为产品/零件服务的”。
以上就是今天的全部内容，谢谢各位的阅读。
在完成这篇文章的时候，得到了龚老师、魏老师和贺工的指导与帮助，在此表示感谢。
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