|
内容来源：笔记侠（ID：Notesman）
笔记君说： 因为深处企业圈和创业圈，常常和企业家、创业者们在一起，他们最常问的问题是：
怎么看接下来的经济发展？国际经济和国内经济的机会在哪里？怎么看动荡的国际格局？常常失眠，怎么缓解内心的不安和焦虑，到底如何和这个世界和解？
很多人甚至想不到，从去年开始，网上图书销售最多的类别是历史，大家试图通过历史的得失分析来为自己的迷惑找到理性的启迪。
改革开放45年了，长期埋头奔跑之后，为什么现在大家反而纷纷抬起头来看天、看众生、看自己？
那是因为，一个显现的现实是：未来10年和过去45年一定不一样，两者之间不是简单的线性发展的关系，这就推动每一个决策管理者都必须重新认识宏观世界和内观世界，必须要深入到底层去决策，而非仅仅在微观世界去博弈。
眼界，决定边界！选择，比努力更重要！
否则，一不小心，在错误的决策方向上，再怎么努力，最后都会被趋势的浪潮所吞没。
一、为什么这个时代，决策很重要？
我们如今处在一个乌卡VUCA时代，即我们正面对着一个易变的（volatility）、不确定性的（uncertainty）、复杂的（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。
这时的决策难度好比在浮冰上行走，你不知道脚下的这块浮冰何时破碎，也不知道何时跳到下一块浮冰。
而且，多变的乌卡时代还会导致决策会产生这些特征：
1.思考变浅
外部的变化越来越微观、越来越频繁，外部环境错综多变到已经是按日计算，这让决策管理者不能不及时关注，但又因为海量而导致眼花缭乱，这就会遇到一个问题：信息越来越颗粒化，决策管理者可能思考也变得失焦，缺乏深度，决策质量变低。
2.随时干扰 我们需要永远在线，以防错失重要信息，但同时又会被冗余的信息干扰，无法专注决策。
3.机会窗口缩短 在有些时间窗口，某些企业依靠某种模式做到了百倍增长，但晚了几步的企业，依靠同样的方法却不奏效。 某些细分赛道的机会突然被打开和发现了，大家一涌而入，你正摩拳擦掌，但却因竞争过于激烈或者某些特殊情况，又突然熄火。企业创新，陷入进退两难的胶着状态。
很显然，过去那种无脑复制、盲目跟风的决策方法已不适应当下。 决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。
所以，在复杂多变的乌卡时代，企业决策者亟需重新提升决策能力，不然很容易“一着不慎，满盘皆输”，甚至“一夜回到解放前”。
二、好决策的背后，往往是正确的心智模式关于面对变化时的决策，一般有两种说法：
第一，以不变应万变。 贝索斯说，只有思考未来十年什么将保持不变，才能真正对抗变化。
他认为，整个商业环境千变万化，但只要盯住一个不变的东西，即“为消费者创造价值”。所以贝索斯二十年来在亚马逊上就投资三件事——更丰饶的产品、更低廉的价格，和更快的送货速度。
第二，时刻拥抱变化，因为你不知道未来谁会取代你。
比如，做方便面的品牌商怎么也不会想到，外卖会抢走一大部分市场份额。 这两种说法各有适用场景，但核心是：在决策时，你有没有可依靠的、稳定的决策冰山模型。
什么是决策冰山模型？简单来说，那些正确的决策，表面一层看是技巧和方法，深层一层看是全球环境，再深一层是心智模式。
前华润集团董事长宁高宁说：“我过去认为战略的起点是市场，但现在我不这样认为了，我现在认为战略的起点是价值观，是你自身的一种价值诉求，是你人生想冒多大险，想做多大事，才有了一个所谓的战略选择。”
那么，如何搭建自己的决策冰山模型呢？
冰山上：竞争维度——博弈——微观层 冰山中：社会维度——远见/格局——宏观层 冰山下：自我维度——价值观/心智模式——内观层
我们要先理清楚决策的底层依据。
1.自身维度：价值观/心智模式——内观层 我们所有的决策，都会被潜意识中的价值观影响。用通俗的话讲，价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。
比如你认为家庭重要，那么某项工作安排跟家庭发生冲突，你自然而然会选择家庭优先；比如在企业经营过程中，你认为股东利益更加重要，你潜意识中就会考虑如何提高利润，至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。
国内互联网圈一位顶级的产品经理和我们说：“你做任何一个产品，想把它做成一个伟大的产品，必然要坚持你的初心是什么，你要为谁解决什么问题，创造什么价值。”他的价值观里，能够推动社会进步，是一项非常重要的价值。
马斯克的使命是要服务人类，目标是上火星，他的取舍就很明确，成立特斯拉、SpaceX等公司都是为了这个目标而服务。 因为价值的不同，所做出的决策也不同。但如果价值观的维度较为单一，做决策时就会忽略某个重要变量，导致做出错误决策。
所以，在日常根据价值观做出决策后，需要将正确的价值观决策梳理成决策原则。
2.社会维度：远见/格局——宏观层 所谓远见，就是能够预见事件的未来发展。
当年朝鲜战争爆发前，毛泽东在征求大家意见的时候，绝大多数都反对出兵。反对的理由非常充分，因为当时国家成立不到一年，才刚刚解放海南岛，西藏、台湾还没解放，全中国还有40多万的匪患，经济正在恢复中，土改也刚开始进行，国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。
但最后毛泽东还是决定派兵援助朝鲜。从现在来看，这个决策的最终结果是非常英明的。据当时披露的一些资料来看，如果美军占领整个朝鲜，随时都可能对中国进行战争挑衅，中国就不可能像现在这样安心搞经济建设，所以无论从中国短期、长远利益考虑，都必须要出兵抗美援朝。
在企业中，类似于这样的重大决策也有很多，比如商业模式的调整、业务的前瞻布局等等，这些决策在短期内可能看不到效果，甚至是负效果。但有远见的决策者依然能够力排众议，做出正确决策。
眼界决定边界，这是格局，这是决策中的战略预见。
3.竞争维度：博弈——微观层 在商业世界，我们做决策时不单要考虑自身维度、社会维度，还要考虑竞争对手可能会做出什么决策，也就是要进行博弈。
博弈论当中最经典的博弈叫做囚徒困境。 比如在可口可乐和百事可乐竞争的故事中，我们假设有三种情况：
1.当可口可乐一瓶卖5元，而百事可乐卖3元的时候，可口可乐每周挣200万元，百事可乐每周挣1000万元，反之亦然； 2.如果双方每瓶都卖5元，双方每周都挣800万元； 3.如果双方每瓶都卖3元，双方每周都挣500万元。
虽然最佳策略是双方每瓶都卖5元，但往往这不符合集体理性。于是，我们看到双方每瓶都卖3元，达到“纳什均衡”状态。
而想要避免这种情况，一般就是合作或者威胁。比如，在《乔家大院》里，乔致庸对他的竞争对手说：“非得把对方置于死地而后快的做法，实在不是晋商的本分。商人的本分在于同心协力，互相扶持，通天下货，谋天下财，利天下人。”这是合作。
比如，有些企业会大张旗鼓的说自己要往某个赛道投入百亿资金，间接告诉潜在竞争者“自己要下狠心，你进这个赛道赚不到钱”。这是威胁。
三、冰山模型：复杂决策的心智底牌
当知晓了决策的冰山模型之后，还需要用工具模型来帮助做好决策的分析。 因为微观世界，总会受到宏观环境的影响。所以，在做决策时，如果能够知晓宏观环境的大致变动，便能做出较为精准的决策。
最常见的分析模型是PEST：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological），这四大类是影响企业的主要外部环境因素。
企业在做决策时，要兼顾到各个方面，清楚什么时候该投入、什么时候该改变，而这都需要通过分析模型对整个宏观环境有所认知。 决策的难，不仅在于对自身决策偏好的了解、对分析模型的认知，更重要的是信息的缺失。
现实生活中，考验企业的往往是基于“不完全信息”的复杂性决策。比如：公司要不要开发新产品进入新赛道、老产品要不要进行创新大举突破......都是要面对大量未知的。
当信息不完全时，能否做出正确决策，只能依赖于对所处环境、要解决的问题的认知能力。
如何提升分析信息的认知能力？ 刚才我们谈到PEST分析模型，它是一个跨学科的分析工具，综合考虑了政治、经济、社会和技术等方面的因素。
这就要求决策者能够考虑多个因素，具备较强的分析和判断能力。
就像PEST分析模型看重政治、经济、社会和技术，在英国和美国，政经界知名人士会学习一个专业：PPE。学习PPE可以帮助企业家更好地理解和分析外部环境因素对社会、政治和经济的影响。
什么是PPE？ PPE，即（Philosophy哲学，Politics政治，Economics经济），通译政经哲。最早由英国牛津大学贝利奥尔学院于20世纪20年代初设立，被誉为人文社科类最顶尖的专业之一。
PPE课程涵盖了哲学、政治和经济学等多个领域的知识，这些知识可以帮助企业家更好地理解社会、政治和经济环境，以及这些因素如何影响企业的运营和发展，从而指导企业战略和决策。
很多企业家，比如比尔·盖茨、埃隆·马斯克都有着跨学科学习背景，这让他们拥有极大的视野，从而在复杂环境中做出正确决策。克林顿、昂山素季以及英国多任首相都是学过PPE的知名政治家。
结语
处于乌卡时代——动荡、不确定、复杂、模糊中的我们，面对的是过往的经验纷纷失效，未来的发展充满模糊。 作为企业的决策者，我们必须要抓住决策的底牌，带领团队穿越迷雾。
正如文首所说，未来10年和过去40年一定不一样，未来和过去一定不是线性发展的关系，每一个决策管理者必须重新认识宏观世界和内观世界，我们一定要深入到底层去决策，而非仅仅在微观世界去博弈。
你为此做好准备了吗？ | 
