很多和大众配套的公司，或多或少都听说过QPNI，作为大众集团的新零件质量开发计划，它的“胃口”非常大，除了之前的QPN要求之外，还融合了RGA、QTR、2TP等方面的要求，所以在QPN的后面加了个I，成了QPNI。 你知道吗？RGA、QTR中的核心东西是来自VDA（德国汽车工业协会），这次改版背后隐藏的意义就不言而喻了！
人对于陌生的事物，是倾向于保持距离的。 就像大街上两个陌生人，总是不习惯靠得太近。
因为陌生意味着不了解，不了解可能会带来危险，这是我们祖先在与其他猿类、野兽打交道的过程中留下的生存经验，流淌在我们血液中。 人如此，企业也是。在接触陌生的领域、陌生的客户、陌生的供应商，大多数的企业也是谨慎的，毕竟离开了之前的“舒适区”，面对的都是些未知的情况和事物。
不过，正如人要进步，企业也要发展，向前迈出的一步变得越来越有必要起来。我们唯一要做的，就是擦亮双眼，快速、准确的去评估对方风险有多大，一套比较有效的工具就是QTR。
QTR是Quality Technical Requirement的简称，翻译成中文就是质量技术要求。 其目的是项目阶段的前期，通过识别与预防供应商的风险，最终达到项目阶段和批量阶段后“少惹麻烦”。
这就好比两个人结婚之前，一般需要一定时间的恋爱期。恋爱期在干嘛呢？就是去了解对方，了解什么呢？性格、爱好、习惯、家庭……
只不过，QTR一般是单方面的，即主机厂去了解零部件供应商的“家庭情况”。怎么了解呢？
首先，我们要填张表，这个表涉及八个方面20项指标，而表的内容呢，还是出自VDA的那些丛书（有兴趣的朋友可以看下《德国在这方面也不是吃素的呀……》，点击可查看），甚至在这个表头上都已经注明：
这八个方面20项指标到底有哪些呢？我们一起来看看。
A. 采购 对于零部件供应商来说，其一头一尾非常关键。这头是什么呢？就是分供方的供应，尾巴呢，就是主机厂的采购。
对于主机厂来说，当然要把自己放在第一位，所以QTR给到的第一个方面就是采购，共有两个评价指标。 A.1 满足发包需求的供应商报价已提交给客户。 供应商必须在合同审查框架下进行指定的供货范围可制造性以及风险分析，确认和存档（包括模具和生产方案）。所有的开发合同的文件已经协商一致（例如设计任务书，合同内容，责任分配，质量保证协议（包括保修协议和保密协议）等）；进度安排计划，责任约定，成本分析，框架协议，物流成本分析, 模具成本分析已经被考虑在内。
这项在表面看似乎只是报个价就可以了，实则更加关注报价的全面与合理性，即，你要告诉主机厂你不是搅局的，你不是瞎报的，你是认真滴！
A.2 承诺在指定的期限内完成目标价和产能（最小和最大输出），包括投资（厂房，机器，模具，检具及工装夹具等） 报价只是主机厂后续给到你的（货款），而主机厂更加关注的是你为主机厂前期会投入什么？在注重设备能力的德系主机厂，设备、工模检等大的投入是首先要关心的问题。
如何证明呢？ 需要介绍生产工序、模具、厂房以及员工数量，并说明工作周期、班次，包括柔性生产。 介绍设备的计划使用率，包括仅供主机厂使用的（专用）设备，和包括与其他客户共同使用的设备（包含所有所需的生产设施、场地、人员）。 定义关键工序和指标可行性/目标可实现性，可参考以前的项目经验，若是创新的新设计时则可通过模拟来验证（可参考VDA出版的“稳健生产过程”）。 B. 供应链/零部件供应 尾巴讲完了，我们再来看看头。 B.1 已检测潜在的供应链以及检查他们的关键路径。 这里提到的供应商范围很宽：下级供应商/ 第三方服务供应商(潜在二级供应商)的审核状态和当前ppm，毛坯件，原材料，组件，SW-组件，证书（VDA，ISO/TS 16949），甚至其他主机厂的审核成绩也在考察范围内。
有朋友可能对“关键路径”不了解，其实就是风险最大的，会决定整个项目周期长短的那个“路径”，比如某个散件特别难开发。
B.2 批量供货： 客户和供应商之间已对供应品及包装方案（包括国际贸易术语）进行定义 除了对开发阶段的供应商有定义外，你还需要明确批量状态供方状态：如库存，JIT，JIS，新物流方案，离岸价，货物交付承运人价，包装方案（一次性，或重复使用、替代包装）等。 头和尾都抓好了，下面我们来看看肚子怎么样。
C. 项目管理 项目管理评价的指标比较多，有四个，有兴趣的朋友可以翻翻小唐老师之前的文章《项目管理都看些啥？》（点击可查看）。 C.1 该项目组织在供应商方已指定接洽人 一切项目活动是通过人来实现的，所以先得抓住人。
抓的人什么人呢？与资源/产能，角色和任务（项目管理，开发，生产计划，过程开发和计划，物流，质量，采购，...）相关的人，当然还包括分供方委托，生产调控 。 C.2 已指定数据格式/文档，沟通途径和项目语言 如果抓了人，有人说英语（美系），有人说德语（德系），还有人说中国话（民营企业），先不说沟通的内容了，怎么沟通就已经是个问题了。
你必须保证之后在生产场地，所有需要的文件（图纸，标准，测试和交付规范）都是使用商定好的语言或者当地语言，并且版本是最新的。以及如何保证在专业领域内数据交流（CAD）方式，以及主机厂各种平台/系统，如大众的LION, BeOn, KVS, RVS, DFü, QTS, TGS等。 C.3 根据供货范围内的项目目标及目标偏差进行了审查并且对应措施已经确定 人抓到了，怎么沟通也确定了（比如用英语），接下来，要具体干点事情了，王总教导我们，要设各种小目标和计划。
目的：将各阶段所需时间与客户规定的时间节点进行对比，找出并展示时间上的偏差。 需制定项目计划，内容包括：TBT，SOP，0-S，…，模具优化计划，产线调试，送样计划，1分和3分样件计划，员工培训计划，FMEA计划，B认可计划，BMG认可计划，量检具计划 C.4 优缺点分析和经验总结资料已经更新，改善措施的制定 该项告诉我们要对接下来做的事情要有清晰的认识，需总结以往的经验并持续改进。
需考虑来自于所有相关专业部门的有关过程，例如诊断过程，备件过程，装配性过程和FMEA过程，以及所有类型的保障过程，持续整改过程。 可依据过去项目或产品和之前进行的审核制定措施。 D. 过程开发 项目管理之后，就要到具体的过程开发了。 有朋友可能又要问了，项目和开发还有区别呀？我们公司都放在一起的。这里呀，既然主机厂提出了，我们就免为其难的区别一下好不好？ 项目是告诉你怎么去做的，务虚，偏向于管理，所以我们叫项目管理。
开发是要求你具体做什么，务实，偏向于技术，所以我们叫技术开发。
过程开发的内容也很多，有四项指标。 D.1 确定了用于证明过程质量的生产过程的生产保证计划 说明所使用的工艺（模具和物料）以及制造样件所使用的内部以及外部设备。 给出生产以及物流方案的layout（包括每站和每条线的人员需求），和模具方案的说明。 D.2 厂房和基础设施是可用的 在新建/修葺厂房的情况下，建筑工程的进展情况必须遵循项目发展进度。必须注意关键过程的批准程序（如电镀，涂层车间等）。 测量室，实验室和功能测试室符合产品的具体要求（如测量空间，空调，洁净度要求，ESD防静电要求等）并有相关证明。 证明测试设备和仪器符合相关使用标准。 出具生产场地layout的证明，其中生产场地包括生产过程和企业内部的运输路径（包括物流场地、方案、货物进厂、货物出厂和生产流程）。
D.3 供货范围内批量生产模具所需要的方案和时间规划已经协商一致并得到确认 共同确认了比如分型面，连接系统，顶杆，滑块和镶块的位置。必要时也涉及只用于批量爬坡的非批量生产使用的模具。 D.4 确定了供货范围中针对生产资料的要求 生产资料：所有用来生产，更改，测试，运输，储存和组装客户产品的设施或部件（例如机器，设备，模具，刀具，工装和检具） 介绍生产调控计划（控制计划） E. 产品保障 再好的开发过程都是为了保证产品的，开发过程看完了，我们再来看看对产品需要有哪些保障。 E.1 试验计划需考虑产品设计任务书中所有确定的特性
客户的要求都get到了哇？
如有可能，试验计划中应包含售后抱怨数据（前序车型） 试验计划须综合考虑内外部能力： 1）适用于模拟和真实的测验 2）须确定软件部分的实施规划 3）确保客户与供应商间的测验信息反馈渠道 针对电子电气： 1）在功能规范中规定的环境条件下进行测试 2）在汽车电器零件电子兼容性（EMV），温度，启动/关闭和低压性能中获得结果 3）必须考虑到第三方零件的可用性
特别强调了电器件和软件审核 E.2 电器件的实施计划已由客户和供应商协商一致 说明哪些电子电气特征（客户能够体验到的功能和系统功能，如速度显示，防抱死系统，车身电子稳定系统，雨水/光线感应器，自动距离调节器等）在哪个时间点进入约定的项目日程计划，并提供证明,按照SPICE解释软件审计。 E.3 样件 / 试制样件完整的生产和交付流程已经协商一致
数量、交货地点和预期使用目的是已知的和经过协商的。产品的样件、试制样件、试验样品等。(样品等级,开发状态,进度计划,数量,交货地点是基于框架计划/零件计划和使用目的而定)。开发状况包括零件状况,产地,制造方法 零件收件人已指定，须确定文档记录的方式以及范围。 E.4 产品的功能（包括创新）已由供应商验证 如有可能，进行生产模拟。 几何尺寸和功能验证参照以下信息，例如： - 样品 - 计算 - 模拟仿真 - 公差分析等 F. 过程保障 这与APQP的开发流程很像吧，先是产品，再到过程，最终还是要保证稳定的产品。
在过程的关键词只有一个，“稳定”！
说吧，怎么能保证稳定！
F.1 基于产品生产过程的测量/试验方案和检验/试验计划与供应商达成一致，并确定日程，同时考虑到整个潜在的供应链 对于安装点/参考点的要求都已统一，特别的和其他（比如属性）特征也已确定。 供应商根据现有的测试特性计划（PMP）进行测试系统设置。报告范围由零件负责人确定，并由供应商通过过程能力指数监控。 F.2 对供应链上稳健的量产可能性做出了积极的预测 积极预测的证明，比如P-FMEA，过程流程计划，厂房布置，对公差的统计学研究. 关注点在供应链上的关键路径（关键技术等）， 已经有了包括测量值和控制环的总体生产过程规划。 确保易于安装的开发。 G. 变更管理 这世界上唯一不变的就是变，针对接下来面临的变化，你准备怎么控制呢？
G.1 定义了产品和过程变更管理。 已指定交流渠道、联系人、流程、系统、语言、证明文件和进度节点。 过程变更指的是比如产地的变更，生产过程的变更，第三方服务变更，IT变更，建筑活动（更改内部供应流程）。 有介绍零件履历表的范例。 H. 风险管理 这里面的风险其实没那么“虚”，其关键词是追溯，换句话来讲，出问题了，你能锁定问题零件的范围吗？怎么去锁定呢？
H.1 已对产品的可追溯性做出定义并协商一致 定义产品的可追溯性。遵守客户的特殊要求，如有需要，存档各生产状态。 既要确定预批量零件的标识，也要确定批量标识以及可追溯性。 你以为就这完啦？还没有，最后介绍第3点。
这么多工作，你不可能指望让主机厂来做吧！ QTR报告是由供应商自行完成的，不过最终的评价权还是掌握在主机厂手里。 最后还有两个消息带给大家，一个是好的，一个是坏的，想先听哪个？
好消息是，不是所有的零件都要做QTR，只有上图中关键零件和特别关注的供应商需要做QTR，其他的可以不做QTR滴！ 坏消息是，如果你不幸在需要做QTR的范围内，辛辛苦苦做完之后，还是有很大可能被主机厂拒掉的（评为红灯），就像谈恋爱又不是一定可以结婚一样。
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