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前两天，一位朋友给我发来信息，说到她最近在工作上遇到的困惑： “在上海某集团公司任销售高管，入职多年，积累了丰富的工作经验和客户资源，工资待遇也还不错。 最近公司为了拓展市场，引进了一批高学历的新人重点培养，入职定薪就按专才处理，薪资水平比我的还高。 公司要求我负责带新人，还得与他们共享客户资源，真的很诧异，不知道该怎么应对？” 拿着低于新人的工资，还得毫无保留地带新人，这事换谁摊上，心理上都会难以接受。 但事实上，这种事情在职场上还是比较普遍的，尤其是在注重学历的民营企业，人才内部培养工作想要有效地落地，还是有难度的。 可以看看我之前写过的一篇文章： 是老员工担心“教会徒弟，饿死师傅”吗？还是公司想“白嫖”老员工的劳动成果？ 我们无法做出判断，但“师徒制培养模式”并不新奇，可以说早已流传，为什么老员工还会因此而苦恼呢？ 01 “一朝被蛇咬，十年怕井绳” 坦白说，这种抵触带新人的心理作用，并非只在老员工身上有所体现，对于管理人员来说，也一样是有抵触的。 晓丽是负责采购工作，她入职公司有十年时间了，从当初啥也不懂的“小透明”，凭借着自己的勤奋和努力，最终赢得领导的认可，被晋升为采购经理。 她为人谦虚踏实，做事认真负责，是大家公认的老好人。 年初时，部门来了一位新人，应届毕业，985硕士学历，小伙子双商在线，就是有些喜欢“抖机灵”。 领导考虑到后期采购实地考察的工作量大，男生出差会方便些，就叫晓丽好好培养新人，以分担工作压力。 一个死心塌地地教，一个专心致志地学，原本是教学相长的喜事，却被一纸任命打破了。 才短短十个月时间，小伙子已经晋升为采购副经理，升职速度前所未有，更要命的是他不再听从晓丽的工作安排，而是直接对部门领导汇报。 这中间发生了什么“猫腻”没人知道，但显然师傅之间的心理契约已经打破，晓丽明显吃了“哑巴亏”。 像这种情况也并非个案，师徒之间的心理契约非常重要。对于老员工来说，将自己多年积累的经验直接拱手交付于他人，本就感觉到不忿，更何况被新人赤裸裸地威胁到地位。 02 “一毛不拔，空手套白狼” 从企业经营管理去看，越来越多的管理者意识到“师徒制培养”是一种低成本、高成效的培养方式。 有的企业甚至觉得是零成本的培养方式，他们希望老员工能够无偿去带教新人，为此还设计出强制性的考核制度，以惩罚为主。 要知道有压迫的地方，必然会有反抗。人家完全可以表面上答应培养，但实际上敷衍了事。 所以，公司想要空手套白狼，最终也只会是竹篮打水一场空。 相反，如果健全公司的培养制度，把人才培养成果与他们的个人成长和利益联系起来，情况就会大为不同。 众所周知，海底捞激励老店长培养新店长的机制就非常值得借鉴。 董事长张勇亲自参与了“师带徒”激励模式，把老店长的利益与新店长的成长效果结合起来。 比如，老店长的薪资是由两部分组成：基本工资+浮动工资，而浮动工资包括自己门店的利润提成+徒弟门店的利润提成+徒孙门店的利润提成。 这样的激励机制，既保证了老店长能够全心全意对新店长的成长全程负责，又能让新店长对老店长有感恩和敬重之心，一举多得。 当然，每个企业的经营性质不同，但道理是相通的。公司只有从本质上明白知识萃取的价值 ，并采取得力的措施给予奖励，才能有效地督导“师带徒”培养的落地。 03 关于“师带徒”培养的一些小建议 一是员工角度，极致“利他”才是真正“利己”。 刘润在跨年演讲《进化的力量》中，提到一句话：“如果你能好，一定是很多人希望你好。” 看似普通的一句话，却说透了个人影响力的真谛。 在职场，如果想要有更好的发展空间，懂得培养人才是关键评估指标。 纵观一些名企，也一直贯穿这样的用人理念，如华为有明文规定：“对中高层管理者，不能培养本岗位接班人，永远不能被提拔。” 当公司选中你作为“带教者”，一定是你处于同类岗位的佼佼者，有可挖掘的潜力和培养价值，这是你的幸运，毕竟“带教”是可以扩大你的个人影响力。 所以，不要慌，也不要害怕被超越，应该开放胸怀去看待带教工作。有时候，教才是更好的学，在教的过程中，你也在不断地成长。 但是，若涉及资源共享的，还是要谨慎为之，最好与公司领导或HR谈好相关条件。 二是公司角度，完善的培养体系才是重点。 优秀的企业会尤其重视“内部导师”这个群体，对他们以充分的尊重，而非总是算计如何“白嫖”知识。 首先，在制度上尊重。有完善的培养制度做支撑，有清晰的流程做指引，这才是对内部导师作用的认可和强化。 其次，在形式上尊重。有不少企业还组织“导师签约或拜师仪式”，既加深新老整合，又体现了对导师的尊重，还体现了培训的文化特色。 最后，在利益上尊重。在管理中，责权利三要素作用不可忽略，除了在精神层面激励，还要在物质层面激励，比如给导师发放相应的津贴或奖金。 如果你是个追求平稳的人，的确是不适合带徒弟做导师；但如果你是心怀大志有所追求的人，那就尽情去带徒弟吧。 因为，你教会的人越多，你离心中的远大抱负就会越近，说不定哪天就实现了。
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