《自工程完结》品質は工程で造りこむ（品质由制造工程决定）的翻译连载

书的封皮

书名《自工程完结》品質は工程で造りこむ

作者：佐佐木真一

出版社：日本规格协会

本书的作者是长期在日本丰田汽车工作的高级管理人员，曾经在日本堤工厂，广濑工厂，高冈工厂及丰田总部服务过，对于现场品质管理有着十分丰富的经验。

这本书是我在3月初的时候看到，现在刚刚开始看，本来想着看完再分享的，现在想想，边看边翻译在这里跟大家分享。感谢与我共同为新乡重夫流派迷的李伟先生将此书带回。因为本人日语水平还有现场水平有限，所以翻译的文字可能会十分拗口，希望大家能够理解并指正。

我就不把目录翻译出来了，直接正文开始。

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连载1

第一章 品质保证的历史

1.1 品质保证的原点

任何的事物都有其固有的历史，本书提到的“自工程完结”（Ji-kotei kanketsu:JKK）也不例外，其根源可以追溯到丰田佐吉先生为他母亲发明的“丰田G型自动织布机”开始。现在，我们把时钟往回拨动去回顾。

这台织布机的特点之一就是加入了织布的纱线断了机器就能够停止运转的机制。这就是丰田生产方式（TPS）的两大支柱之一——自働化。自働化的定义是指不生产次品，生产线一旦出现异常就会停止的机构。

采用外部机械动力的织布机与传统的织布机相比，可以划时代的提高生产效率，但是另一方面，这种织布机也有缺点。就是一旦生产过程中纱线断了，织布机也会继续运转，从而继续将不良品制造下去。这样以来，就要派人看守机器。为了消除这种不便，佐吉采用了一种自动停止的装置，只要有异常的出现，机器就会停止，从而不能制造残次品。

由于机器可以再纱线断了的时候就停止工作，作业员一个人就可以承担比以往更多的机器的管理工作。从机器的角度上看，即使没有人监视，也可以继续生产好的品质的产品，一旦发现异常，就可以自行停止运转并由人来处置。所以，自动停止装置的基础思想就是“只生产好的产品，不依赖人的检查的制造”。

佐吉提出的“不生产劣质产品，万一生产出来立即检测到并停止运转的机械”的设计思想就是自働化的起源，而这一理念正是丰田汽车（以下简称“丰田”）的品质保证的原点。

这一理念后来体现为“质量是由制造工程决定”的标语（品质是制造出来的更贴切吧，这里我还是尊重原著），体现了不依赖检查员的品质保证精神。为了将这一理念渗透到丰田的所有车间和工作中，整理出了“自己工程自己完成”这一工作理念的推进方法，即“自工程完结”。

顺便提一下，TPS的另一个支柱“just in time ”（JIT）是丰田佐吉的长子丰田喜一郎随着汽车事业的启动，提倡“在必要的时候，向必要的工程提供必要的东西”。

1.1.2坚持“客户第一，质量第一”

丰田在战后（二战）导入了QC（Quality Control：品质管理)的工具，并在总结丰田佐吉的遗志的《丰田纲领》以及丰田喜一郎的《监察改良的规则》中发现了品质保证的起点。如图所示：

图1.1丰田品质保证的原点

丰田佐吉的遗志《丰田纲领》中写道：“要潜心研究创造，永远超越时代的潮流”，他生前还告诫说：“如果不进行充分的商品测试，就不能证明其真正的价值。”

丰田汽车创始人丰田喜一郎在1937年创业的同时，设立了由总经理（社长）直接管辖的监察改良部门，在当时还不存在质量管理这一说法和手法的情况下，这是非常深入人心的态度。

这些都是与今天“客户至上”“质量至上”一脉相承的进取精神。

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连载2

1.1.3 G1型卡车的故障及应对

“丰田汽车有75年的历史，能够制造更好的汽车”，在日出汽车厂（丰田汽车销售代理店1号）的，后面变为爱知汽车出版的《爱知丰田25年历史》中，关于G1型卡车后轴外壳（后车轴管）折损事故，有如下记载。“（发表会展示用的样品车）后轮不小心碰到了电线杆，一碰就把外壳砸坏了。”“突然，右侧外壳折断，车停下了来”，“之后不到10天，这次外壳折断，动不了，轴和外壳接二连三的折断，过了一周，外壳又折断了”。

这是故障的一个例子，每当出现这样的故障，创业期的成员们就和销售店一起跑到客户的身边，进行记录和修理，并为提高产品质量逐一采取措施。基于这些创业前的宝贵经验，在公司创立的同时设立了监察改良部门。

1.2挑战制造高品质产品

1.2.1名车“皇冠”出口美国时的考验

G1型卡车出现故障20年后，丰田于1955年在日本推出了首款真正意义上的轿车——丰田皇冠。

皇冠每次新款上市，都被客户誉为具有日本代表性的高级车，是开发时积极引入最先进技术的佼佼者，丰田毫不吝啬的为历代皇冠注入各种最好的制造技巧。

1958年，皇冠在日本国内首次亮相3年后，才出口到美国，这也是对引领世界汽车工业的“汽车圣地”的挑战。

然后，超乎想象的行驶环境差异给皇冠带来了严峻的考验，虽然在日本广受好评，但是相比于美国一直高速运行几个小时的条件不同，出现了动力不足，行驶稳定性差等问题。

最终，在正式出口美国仅2年后的1960年，皇冠 不得不停止出口，因为无论是质量还是数量都无法满足引领世界汽车文华的美国客户的要求。

1.2.2 新型卡罗拉（Corolla）的挑战失败

考验还在继续。

丰田在1957年推出了迎合私家车时代的小型车Toyota Corolla ，在1960年皇冠退出对美出口后推出了新型Corolla （PT-20型）。

积极采用充满运动感的造型和新开发的悬挂系统的新型Corolla在上市初期获得了很高的评价，但作为新技术挑战的新悬挂系统故障，漏水等质量方面的问题逐渐展现出来。

这样一来，与发布会时所获得高度评价相反，“Corolla是垃圾车”的印象被广为传播，造成这样的问题的原因与想引进新技术但是实车测试不充分有很大的关系。

如上所述，丰田在国内外不断向高品质产品 制造发起挑战，但无论是皇冠还是新款Corolla均出现了不同程度的质量问题。

1.2.3 TQC的导入

意外遭遇的“皇冠”和“Corolla”故障的原因在哪里？

第一代皇冠的上市和Corolla系列产品的推出使公司迅速发展，1955年——1960年生产数量飞跃性增长，人员增长了2倍，生产规模增长了7倍。

但是，新人的增加和教育的不彻底，管理者的力量不足等课题随处可见，质量的提高一直处于跟不上的状况。与效率的提高相反，导致了质量的恶化。也就是说，C皇冠和新型Corolla的质量问题的背后，不仅使新车开发技术的问题，还隐藏着这种组织性的问题。

当时的副社长丰田英二对这种状况抱有危机感，与1961年决定引进TQC。1964年成立了QC推进本部，丰田英二副社长担任本部长，作为常务的丰田喜一郎担任副部长，致力于提高产品质量。

1.2.4 品质是通过工程制造出来的

在TQC导入时期（1961～1962年），英二副社长提出了“检验的理念在于不检验”这一关于质量的明确方针，并改变了以往只针对一部分产品的QC教育推广到全公司，开展了不良减半运动，使全体员工加深了对质量管理的认识。

通过这种不断积累，作为实现质量第一的理念的方法，在现场根深蒂固的“严格检查，质量就会好”的想法变成了“在检查之前制造质量”的想法。

这样一来，1962年“第三个质量月”时，向全体员工发放了题为《质量由工程制造出来的》的小册子，在这本小册子中，每个人都成为了质量保证的主角，把“质量由工程制造出来”发挥到了极致。这作为重要的事情被说明了。

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连载3

1.3制造的自工程完结的行动

1.3.1 TMUK（英国）成立后的事情

制造工序的自工程完结的行动与Toyota Manufacturing UK（TMUK）成立以后的发生的事情有很大的关系。

1992年，TMUK开始投产，到1993年，日夜两班倒的生产已经步入了正轨，包括笔者（佐佐木真一）在内的日本外调人员和本地经理都松了一口气。

然而，与管理人员的轻松相反，这个时候因为疾病停工、病休的员工突然增多，休年假的人员也多了起来，士气低下的现场很明显的被表现出来了。

这在日本是根本无法想象的，所有公司召集了所有主管以上的人商讨紧急对策。席间，一位与笔者关系很好的英国主管耸了耸肩说：“没办法”，作为英国人，他提出了以下问题：

1、日夜两班倒人员的完全到位意味着一系列的产能升级工作已经完毕了；

2、标准作业的工作太过于单调了，员工的成就感很低；

3、丰田生产方式并没有什么特别的魔法，就像魔术的秘密被揭露了，大家的期待都落空了，所以就没有了兴趣。

他推论是这些因素加在一起导致了工人的士气低下。听到这句话，笔者最直接的想法是：“那么附近蔬菜店的老板为什么这么有精气神呢？”

1.3.2 蔬菜店的老板的精气神为什么这么好？

笔者家附近的蔬菜店的老板30年前就开始一直做同样的工作，他的工作就是在市场进货，然后卖给顾客。365天一直这样重复着，说单调，没有比这更单调的工作了，而且还不能升职加薪。

尽管如此，蔬菜店的老板还是每天精神饱满的做着同样的工作，到时是什么给了他工作的意义呢？笔者在思考“组织”的存在方式时，第一个提示就在于此。

蔬菜店的老板即是总经理又是普通的职员。既没有加薪也没有升职，每天都在重复着同样的工作，却很有精气神。英国主管提出的问题指出：“重复单调的工作成就感很低。”于是笔者想，能不能设法把蔬菜店老板的精气神移植到汽车制造厂的员工身上呢？

1.3.3 蔬菜店老板很有精气神的原因

笔者又想了想为什么蔬菜店的老板精气神这么好？

第一，即使是单调的工作，也能切身感受到蔬菜店在社会中的价值。蔬菜店的使命就是为周边的人们提供新鲜的蔬菜。所以，一旦这家店停业三天，附近靠这家店提供蔬菜的家庭主妇们就会感觉生活乱套了。

第二，自己的工作成果能够得到顾客的及时反馈。当顾客在这家店买到比别家店便宜的蔬菜就会很高兴。自己进购的蔬菜被人开心的称赞也是非常高兴的，也就很容易卖出去挣钱了。

相反，如果买了有芯的萝卜或者坏萝卜等不好吃的东西，顾客就会抱怨，有可能再也不来买，今后也就失去了很多顾客。

一般来说，付出充实的劳动活动金钱或者名誉等报酬是很重要的。除此之外，作为社会的一员，被表扬或者被批评的时候感到“下次做的更好”的上进心也是非常重要的。

特别是在丰田这样的大型组织中工作，很难得到像蔬菜店老板那样直接的反馈。因此，最重要的事情是，主管们要想办法让全体员工都能成为像蔬菜店老板那样的人，在工作过程之中能够得到最快的反馈。

1.3.4 为什么有人打不起精神？

那么，为什么有人打不起精神呢？怎样做才能像蔬菜店老板那样打起精神呢？

如果倾听生产现场的心声就会得到以下的反馈：

“每天工作的汗流浃背，但是后面却听到检查员在说‘不良’——

在这里，请大家回想下蔬菜店老板精神饱满的原因。

要点如下：

·当场知道自己做的事情好不好；

·知道了，就会对自己的工作有信心；

·因为有自信，工作就变得有趣；

这是可以直接运用于制造现场的方法。

切实的感受到自己负责的工作成果与客户的喜悦联系一起，才是产生活力的源泉。因此，在制造现场实现前面所讲的“自己做的工作成果的好坏马上能够知道”的状态是很重要的。

就像蔬菜店老板那样，用一双“慧眼”分辨出蔬菜的好坏，并切能够准确的满足顾客所需求的蔬菜的思考方式就是“自工程完结”。

1.3.5 TMUK的行动

言归正传，TMUK的主管们是如何应对一系列的问题的呢？

人的身体构造是非常复杂的系统，即使是心理上的原因也会导致身体上的不适或者疼痛。这么一想，那些失去干劲就辞职的人，难道不可以说是内心坚强而且坦率的人吗？大多数人在没有意识到这一点的情况下就累垮了身体，为此，作为对症疗法可以呼吁大家试着增强自己的体质。

但是，真正需要的是提高员工的工作价值。于是有了QC循环活动和技巧强化训练。通过改善活动，了解自己的工作对客户有什么样的帮助，为了帮助客户需要提升那些技能，从而激发员工的干劲。

为此，首先致力于能够解释自己工作的价值与意义的培训。为什么会有这个工序，为什么要采用这样的组装方式，告诉员工如果自己出现了失误会造成什么样的结果，会给客户带来什么样的麻烦等等。在此基础上，为了能够切实的进行作业，留出了充分的作业训练时间。

此外，还对设备和设计方面进行了改进，努力消除难操作的工作。同时，改善零件的设计，以便操作人员能够知道零件是否安装正确。这样一来，就具备了可以无后顾之忧的进行作业的环境。工人也因为得到了上司的表扬，每个人的干劲都提高了，这样糟糕的工厂就成功的变好了。

当然，这项措施并不是唯一奏效的，但是暂时帮助现场摆脱了危机，并为今天TMUK的稳固态势奠定了基础。

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连载4

1.3.6堤工厂的“零漏水活动“

最先导入自工程完结的是制造品质领域。

漏雨的课题给顾客的用车带来了很大的麻烦，销售店也相应的需要大量的时间进行修理。造成漏雨的原因有很多种，以汽车后备箱为例，可能是焊装工艺焊点的穿孔，涂装工艺密封胶穿孔，总装工艺的橡胶塞没有按压到位，零件的变形等等。

以往，漏水是通过模拟淋雨来进行检查的，但是，即使在检查过程中发现了漏水，如果导致漏水的工序离检查工序较远，就会给操作人员带来不便。问题往往是组装完成后经过整整一天才能发现，因此很难追究原因，也很难制定对策。

另外，即使是检验合格的车辆，作为密封功能的橡胶零件的安装稍有偏差，也可能会引起长时间的积累变形，导致漏水的产生。另外，由于长时间的下雨，水会因为毛细血管现象从微小的孔隙渗入到车内。仅仅依靠检验的质量保证是有限的，因此，虽然调查出了漏水的原因，并采取了相应的对策，但是很难看到不良降低的效果，会渐渐的增多投诉。

最大的问题，就是降低了作业人员的工作积极性。例如，对作业人员来说，明明按照标准进行作业的，事后却被告知不行的，这样就不知道如何是好了。

另一方面，对于检查员来说，好不容易检查出的不良，如果不能跟发生不良的源头进行联系对策，就不能解决问题。而且，保持高度紧张的状态去检查成千上百的车辆而不放过一个问题是很难的。

因此，笔者认为有必要打破“漏水不良在淋雨检查中发现的是理所当然”的文化，即“从保证检查质量向保证工程质量的转变”。开展“防漏水活动”，对所有可能发生漏水的密封部位进行彻底的检讨，讨论怎样才能防止漏水。

例如，追求零件的组装的容易度，冲压零件的精确度，密封胶的涂布合格率，焊点的合格率（有无焊穿），灯和装饰件等外采的零件精度外，还实施了消除人为错误的工作改善改善和训练。与漏水有关的所有要点（约800工程，2000个项目），结果实施了不依赖淋雨检查的漏水质量保证措施。

1.4 工作人员的自工程完结的行动

1.4.1 制造的自工程完结

丰田一直以来在制造现场贯彻执行“不制造不良，不流出不良”的制造原则，即“品质是有工程来制造”的文化。如前面所讲，其起源是丰田佐吉提出的“丰田G型自动织布机”所采用的“线断了就停止”的机构。1959年，当时的丰田英二副社长曾经说过：“检查的理念在于不检查。”宣言。在1962年举行的“第三届质量月”上提出了“质量是由工程制造出来”的说法。

但是，随着时间的推移，停留在用心的部分也随处可见。因此，为了切实地实践“质量是由工程制造”，加入了科学的方法，以“当场就能判断工作的好坏”为目标，完成了自己的工程，开始了自工程完结的工作。上一节介绍的“零漏水活动”的挑战就是具体事例之一。

另一方面，考虑到办公室即研发部门所处的环境，由于客户需求的多样化以及技术的高度复杂化等原因，工作的分工和分化不断发展，工程流程变得复杂多样。

另外，由于业务的不断扩大导致的繁忙，工作人才的多样化，导致过往的经验和知识无法跟进当下的现状。与此同时，重复工作的风险增大了。

事务部门和研发部门的业务可以说是连锁性的决策，制造工程的每一个要素作业就是决策。如何正确的执行这些决策就是员工业务的自工程完结。例如：
1、明确目的和目标；

2、包括与其他部门的关系在内，决定决策的顺序（流程）；

3、为了在各流程中做出正确的决定，需要什么样的信息和能力（良品条件）；

——这是极其有效的。

因此，在这种问题意识的背景下，丰田汽车决定从2007年开始在事务管理、营业和研发部门人员开展自工程完结活动。

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连载5

1.4.2 什么是品质

“品质”一词在字典里查到的是“（从好坏来看的）物品的性质”（《三省堂国语辞典》第7版），其他的字典里的解释大同小异，不仅是“产品品质”，一般认为“服务的质量”也包含在其中。
但是，丰田对质量的看法是：不仅是“产品品质”和“服务品质”，生产这种产品和服务的“工作品质”也包括在质量中，也就是说“工作方法”也需要品质的。

1.4.3 客户对汽车的认识变化

对汽车不感兴趣的年轻人越来越多，这一说法由来已久。虽然也有观点指出这是社会结构变化、价值观变化、少子化、高龄化等因素的影响，但是不论年龄大小，顾客对汽车的认识确实在发生的变化。

过去是“幸福”“方便”“地位”等，总的来说是积极的印象，但是现在是“破坏环境”“交通事故”“交通拥堵”等，给人的是消极的印象，这对汽车厂商来讲是不利的。

丰田应该做的事情之一就是努力摆脱这种负面印象，届时“环境保护”“防止事故”“消除拥堵”“物美价廉”等成为关键词。要求能够切实执行以上业务量的高效率业务，以及能够不断挑战新的高度的职场能力。

1.4.4 职场的实际情况

改变现在的工作方式的第一步是检查工作场所的实际情况，并进行适当的改善，行政部门的很多人应该都有这样的感觉，各个工作场所频繁的进行无效的回忆和整顿。

如果比作金字塔的话，位于金字塔顶端的董事会成员出席会议大约有100个以上，而金字塔的下方则有无数的调整会议和重复会议。

例如，如果有一个董事出席的会议，我们就可以把它顺利地连在一起“资料编制，准备”“上司的确认”“部长裁决”“对董事的事前说明”是必要的，在推进各项工作的过程中会产生无法估量的浪费。

行政部门的工作本来被区分为定常的业务和挑战，创造性的业务领域，对于业务中包含的定常的业务领域，明确其步骤和判断标准，作为组织形式知识如果能共享化的话。既能防止不必要的失败和重复，也能防止在没有附加价值的业务上浪费时间。

然而，实际负责业务的担当为上述本质上附加价值低的业务忙得不可开交。这样想来，只要明确流程和良品条件，不就能知道有多少会议不用开了吗？部门的员工发生许多像这样业务损耗，，从制造现场来看不能不说是异常状态。试着把部门的员工的业务和制造现场比较一下，员工业务中那些“不开也可以的会议”是相当于制造现场的“生产线的停止”。同样的“计划变更，设计变更”改为“工程内不良”，“发生业务问题”改为“市场故障”。

那么，为什么会出现如此多的业务损失呢？其原因在于员工业务的复杂化和多样化。其背景如下：

·部门细分化，横向协作复杂化；

·部门不能够凭自己做出决定；

·知识经验难以形象化；

为了减少或消除这些困扰，致力于“业务流程的整备“和”良品条件的关联“是非常重要的，那就是员工业务中也要以”质量是工程来制造“为基础。

1.4.5 从制造现场到员工发展的横向展开

正如前面所讲的，丰田将始于制造部门的自工程完结扩展到了员工业务领域。

2007年，如果将业务部门人员的工程理解为一个一个的决策，即业务人员的工作是在完成计划中的完成重复的成千上百的决策所构成的系统。为了准确无误的做出决策，负责人是否具备相应的知识和能力，作为决策支持材料的信息量和质量知否足以支撑？IT等工具能否可靠等，可以说是完成本工程的必要条件，也称为良品条件。

这样一来，将对于面临各种变化所需要采取的对策的业务导入自工程完结的思考方式被认为是提高丰田工作品质的最佳手段。

自工程完结不仅在制造部门，公司顶层也提出将此作为公司的方针在公司内所有部门展开，与此同时，在供应商和海外的分部也开始着手进行相关工作。

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1.4.2 什么是品质

“品质”一词在字典里查到的是“（从好坏来看的）物品的性质”（《三省堂国语辞典》第7版），其他的字典里的解释大同小异，不仅是“产品品质”，一般认为“服务的质量”也包含在其中。
但是，丰田对质量的看法是：不仅是“产品品质”和“服务品质”，生产这种产品和服务的“工作品质”也包括在质量中，也就是说“工作方法”也需要品质的。

1.4.3 客户对汽车的认识变化

对汽车不感兴趣的年轻人越来越多，这一说法由来已久。虽然也有观点指出这是社会结构变化、价值观变化、少子化、高龄化等因素的影响，但是不论年龄大小，顾客对汽车的认识确实在发生的变化。

过去是“幸福”“方便”“地位”等，总的来说是积极的印象，但是现在是“破坏环境”“交通事故”“交通拥堵”等，给人的是消极的印象，这对汽车厂商来讲是不利的。

丰田应该做的事情之一就是努力摆脱这种负面印象，届时“环境保护”“防止事故”“消除拥堵”“物美价廉”等成为关键词。要求能够切实执行以上业务量的高效率业务，以及能够不断挑战新的高度的职场能力。

1.4.4 职场的实际情况

改变现在的工作方式的第一步是检查工作场所的实际情况，并进行适当的改善，行政部门的很多人应该都有这样的感觉，各个工作场所频繁的进行无效的回忆和整顿。

如果比作金字塔的话，位于金字塔顶端的董事会成员出席会议大约有100个以上，而金字塔的下方则有无数的调整会议和重复会议。

例如，如果有一个董事出席的会议，我们就可以把它顺利地连在一起“资料编制，准备”“上司的确认”“部长裁决”“对董事的事前说明”是必要的，在推进各项工作的过程中会产生无法估量的浪费。

行政部门的工作本来被区分为定常的业务和挑战，创造性的业务领域，对于业务中包含的定常的业务领域，明确其步骤和判断标准，作为组织形式知识如果能共享化的话。既能防止不必要的失败和重复，也能防止在没有附加价值的业务上浪费时间。

然而，实际负责业务的担当为上述本质上附加价值低的业务忙得不可开交。这样想来，只要明确流程和良品条件，不就能知道有多少会议不用开了吗？部门的员工发生许多像这样业务损耗，，从制造现场来看不能不说是异常状态。试着把部门的员工的业务和制造现场比较一下，员工业务中那些“不开也可以的会议”是相当于制造现场的“生产线的停止”。同样的“计划变更，设计变更”改为“工程内不良”，“发生业务问题”改为“市场故障”。

那么，为什么会出现如此多的业务损失呢？其原因在于员工业务的复杂化和多样化。其背景如下：

·部门细分化，横向协作复杂化；

·部门不能够凭自己做出决定；

·知识经验难以形象化；

为了减少或消除这些困扰，致力于“业务流程的整备“和”良品条件的关联“是非常重要的，那就是员工业务中也要以”质量是工程来制造“为基础。

1.4.5 从制造现场到员工发展的横向展开

正如前面所讲的，丰田将始于制造部门的自工程完结扩展到了员工业务领域。

2007年，如果将业务部门人员的工程理解为一个一个的决策，即业务人员的工作是在完成计划中的完成重复的成千上百的决策所构成的系统。为了准确无误的做出决策，负责人是否具备相应的知识和能力，作为决策支持材料的信息量和质量知否足以支撑？IT等工具能否可靠等，可以说是完成本工程的必要条件，也称为良品条件。

这样一来，将对于面临各种变化所需要采取的对策的业务导入自工程完结的思考方式被认为是提高丰田工作品质的最佳手段。

自工程完结不仅在制造部门，公司顶层也提出将此作为公司的方针在公司内所有部门展开，与此同时，在供应商和海外的分部也开始着手进行相关工作。

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1.3.6堤工厂的“零漏水活动“

最先导入自工程完结的是制造品质领域。

漏雨的课题给顾客的用车带来了很大的麻烦，销售店也相应的需要大量的时间进行修理。造成漏雨的原因有很多种，以汽车后备箱为例，可能是焊装工艺焊点的穿孔，涂装工艺密封胶穿孔，总装工艺的橡胶塞没有按压到位，零件的变形等等。

以往，漏水是通过模拟淋雨来进行检查的，但是，即使在检查过程中发现了漏水，如果导致漏水的工序离检查工序较远，就会给操作人员带来不便。问题往往是组装完成后经过整整一天才能发现，因此很难追究原因，也很难制定对策。

另外，即使是检验合格的车辆，作为密封功能的橡胶零件的安装稍有偏差，也可能会引起长时间的积累变形，导致漏水的产生。另外，由于长时间的下雨，水会因为毛细血管现象从微小的孔隙渗入到车内。仅仅依靠检验的质量保证是有限的，因此，虽然调查出了漏水的原因，并采取了相应的对策，但是很难看到不良降低的效果，会渐渐的增多投诉。

最大的问题，就是降低了作业人员的工作积极性。例如，对作业人员来说，明明按照标准进行作业的，事后却被告知不行的，这样就不知道如何是好了。

另一方面，对于检查员来说，好不容易检查出的不良，如果不能跟发生不良的源头进行联系对策，就不能解决问题。而且，保持高度紧张的状态去检查成千上百的车辆而不放过一个问题是很难的。

因此，笔者认为有必要打破“漏水不良在淋雨检查中发现的是理所当然”的文化，即“从保证检查质量向保证工程质量的转变”。开展“防漏水活动”，对所有可能发生漏水的密封部位进行彻底的检讨，讨论怎样才能防止漏水。

例如，追求零件的组装的容易度，冲压零件的精确度，密封胶的涂布合格率，焊点的合格率（有无焊穿），灯和装饰件等外采的零件精度外，还实施了消除人为错误的工作改善改善和训练。与漏水有关的所有要点（约800工程，2000个项目），结果实施了不依赖淋雨检查的漏水质量保证措施。

1.4 工作人员的自工程完结的行动

1.4.1 制造的自工程完结

丰田一直以来在制造现场贯彻执行“不制造不良，不流出不良”的制造原则，即“品质是有工程来制造”的文化。如前面所讲，其起源是丰田佐吉提出的“丰田G型自动织布机”所采用的“线断了就停止”的机构。1959年，当时的丰田英二副社长曾经说过：“检查的理念在于不检查。”宣言。在1962年举行的“第三届质量月”上提出了“质量是由工程制造出来”的说法。

但是，随着时间的推移，停留在用心的部分也随处可见。因此，为了切实地实践“质量是由工程制造”，加入了科学的方法，以“当场就能判断工作的好坏”为目标，完成了自己的工程，开始了自工程完结的工作。上一节介绍的“零漏水活动”的挑战就是具体事例之一。

另一方面，考虑到办公室即研发部门所处的环境，由于客户需求的多样化以及技术的高度复杂化等原因，工作的分工和分化不断发展，工程流程变得复杂多样。

另外，由于业务的不断扩大导致的繁忙，工作人才的多样化，导致过往的经验和知识无法跟进当下的现状。与此同时，重复工作的风险增大了。

事务部门和研发部门的业务可以说是连锁性的决策，制造工程的每一个要素作业就是决策。如何正确的执行这些决策就是员工业务的自工程完结。例如：
1、明确目的和目标；

2、包括与其他部门的关系在内，决定决策的顺序（流程）；

3、为了在各流程中做出正确的决定，需要什么样的信息和能力（良品条件）；

——这是极其有效的。

因此，在这种问题意识的背景下，丰田汽车决定从2007年开始在事务管理、营业和研发部门人员开展自工程完结活动。

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1.1.3 G1型卡车的故障及应对

“丰田汽车有75年的历史，能够制造更好的汽车”，在日出汽车厂（丰田汽车销售代理店1号）的，后面变为爱知汽车出版的《爱知丰田25年历史》中，关于G1型卡车后轴外壳（后车轴管）折损事故，有如下记载。“（发表会展示用的样品车）后轮不小心碰到了电线杆，一碰就把外壳砸坏了。”“突然，右侧外壳折断，车停下了来”，“之后不到10天，这次外壳折断，动不了，轴和外壳接二连三的折断，过了一周，外壳又折断了”。

这是故障的一个例子，每当出现这样的故障，创业期的成员们就和销售店一起跑到客户的身边，进行记录和修理，并为提高产品质量逐一采取措施。基于这些创业前的宝贵经验，在公司创立的同时设立了监察改良部门。

1.2挑战制造高品质产品

1.2.1名车“皇冠”出口美国时的考验

G1型卡车出现故障20年后，丰田于1955年在日本推出了首款真正意义上的轿车——丰田皇冠。

皇冠每次新款上市，都被客户誉为具有日本代表性的高级车，是开发时积极引入最先进技术的佼佼者，丰田毫不吝啬的为历代皇冠注入各种最好的制造技巧。

1958年，皇冠在日本国内首次亮相3年后，才出口到美国，这也是对引领世界汽车工业的“汽车圣地”的挑战。

然后，超乎想象的行驶环境差异给皇冠带来了严峻的考验，虽然在日本广受好评，但是相比于美国一直高速运行几个小时的条件不同，出现了动力不足，行驶稳定性差等问题。

最终，在正式出口美国仅2年后的1960年，皇冠 不得不停止出口，因为无论是质量还是数量都无法满足引领世界汽车文华的美国客户的要求。

1.2.2 新型卡罗拉（Corolla）的挑战失败

考验还在继续。

丰田在1957年推出了迎合私家车时代的小型车Toyota Corolla ，在1960年皇冠退出对美出口后推出了新型Corolla （PT-20型）。

积极采用充满运动感的造型和新开发的悬挂系统的新型Corolla在上市初期获得了很高的评价，但作为新技术挑战的新悬挂系统故障，漏水等质量方面的问题逐渐展现出来。

这样一来，与发布会时所获得高度评价相反，“Corolla是垃圾车”的印象被广为传播，造成这样的问题的原因与想引进新技术但是实车测试不充分有很大的关系。

如上所述，丰田在国内外不断向高品质产品 制造发起挑战，但无论是皇冠还是新款Corolla均出现了不同程度的质量问题。

1.2.3 TQC的导入

意外遭遇的“皇冠”和“Corolla”故障的原因在哪里？

第一代皇冠的上市和Corolla系列产品的推出使公司迅速发展，1955年——1960年生产数量飞跃性增长，人员增长了2倍，生产规模增长了7倍。

但是，新人的增加和教育的不彻底，管理者的力量不足等课题随处可见，质量的提高一直处于跟不上的状况。与效率的提高相反，导致了质量的恶化。也就是说，C皇冠和新型Corolla的质量问题的背后，不仅使新车开发技术的问题，还隐藏着这种组织性的问题。

当时的副社长丰田英二对这种状况抱有危机感，与1961年决定引进TQC。1964年成立了QC推进本部，丰田英二副社长担任本部长，作为常务的丰田喜一郎担任副部长，致力于提高产品质量。

1.2.4 品质是通过工程制造出来的

在TQC导入时期（1961～1962年），英二副社长提出了“检验的理念在于不检验”这一关于质量的明确方针，并改变了以往只针对一部分产品的QC教育推广到全公司，开展了不良减半运动，使全体员工加深了对质量管理的认识。

通过这种不断积累，作为实现质量第一的理念的方法，在现场根深蒂固的“严格检查，质量就会好”的想法变成了“在检查之前制造质量”的想法。

这样一来，1962年“第三个质量月”时，向全体员工发放了题为《质量由工程制造出来的》的小册子，在这本小册子中，每个人都成为了质量保证的主角，把“质量由工程制造出来”发挥到了极致。这作为重要的事情被说明了。

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连载3

1.3制造的自工程完结的行动

1.3.1 TMUK（英国）成立后的事情

制造工序的自工程完结的行动与Toyota Manufacturing UK（TMUK）成立以后的发生的事情有很大的关系。

1992年，TMUK开始投产，到1993年，日夜两班倒的生产已经步入了正轨，包括笔者（佐佐木真一）在内的日本外调人员和本地经理都松了一口气。

然而，与管理人员的轻松相反，这个时候因为疾病停工、病休的员工突然增多，休年假的人员也多了起来，士气低下的现场很明显的被表现出来了。

这在日本是根本无法想象的，所有公司召集了所有主管以上的人商讨紧急对策。席间，一位与笔者关系很好的英国主管耸了耸肩说：“没办法”，作为英国人，他提出了以下问题：

1、日夜两班倒人员的完全到位意味着一系列的产能升级工作已经完毕了；

2、标准作业的工作太过于单调了，员工的成就感很低；

3、丰田生产方式并没有什么特别的魔法，就像魔术的秘密被揭露了，大家的期待都落空了，所以就没有了兴趣。

他推论是这些因素加在一起导致了工人的士气低下。听到这句话，笔者最直接的想法是：“那么附近蔬菜店的老板为什么这么有精气神呢？”

1.3.2 蔬菜店的老板的精气神为什么这么好？

笔者家附近的蔬菜店的老板30年前就开始一直做同样的工作，他的工作就是在市场进货，然后卖给顾客。365天一直这样重复着，说单调，没有比这更单调的工作了，而且还不能升职加薪。

尽管如此，蔬菜店的老板还是每天精神饱满的做着同样的工作，到时是什么给了他工作的意义呢？笔者在思考“组织”的存在方式时，第一个提示就在于此。

蔬菜店的老板即是总经理又是普通的职员。既没有加薪也没有升职，每天都在重复着同样的工作，却很有精气神。英国主管提出的问题指出：“重复单调的工作成就感很低。”于是笔者想，能不能设法把蔬菜店老板的精气神移植到汽车制造厂的员工身上呢？

1.3.3 蔬菜店老板很有精气神的原因

笔者又想了想为什么蔬菜店的老板精气神这么好？

第一，即使是单调的工作，也能切身感受到蔬菜店在社会中的价值。蔬菜店的使命就是为周边的人们提供新鲜的蔬菜。所以，一旦这家店停业三天，附近靠这家店提供蔬菜的家庭主妇们就会感觉生活乱套了。

第二，自己的工作成果能够得到顾客的及时反馈。当顾客在这家店买到比别家店便宜的蔬菜就会很高兴。自己进购的蔬菜被人开心的称赞也是非常高兴的，也就很容易卖出去挣钱了。

相反，如果买了有芯的萝卜或者坏萝卜等不好吃的东西，顾客就会抱怨，有可能再也不来买，今后也就失去了很多顾客。

一般来说，付出充实的劳动活动金钱或者名誉等报酬是很重要的。除此之外，作为社会的一员，被表扬或者被批评的时候感到“下次做的更好”的上进心也是非常重要的。

特别是在丰田这样的大型组织中工作，很难得到像蔬菜店老板那样直接的反馈。因此，最重要的事情是，主管们要想办法让全体员工都能成为像蔬菜店老板那样的人，在工作过程之中能够得到最快的反馈。

1.3.4 为什么有人打不起精神？

那么，为什么有人打不起精神呢？怎样做才能像蔬菜店老板那样打起精神呢？

如果倾听生产现场的心声就会得到以下的反馈：

“每天工作的汗流浃背，但是后面却听到检查员在说‘不良’——

在这里，请大家回想下蔬菜店老板精神饱满的原因。

要点如下：

·当场知道自己做的事情好不好；

·知道了，就会对自己的工作有信心；

·因为有自信，工作就变得有趣；

这是可以直接运用于制造现场的方法。

切实的感受到自己负责的工作成果与客户的喜悦联系一起，才是产生活力的源泉。因此，在制造现场实现前面所讲的“自己做的工作成果的好坏马上能够知道”的状态是很重要的。

就像蔬菜店老板那样，用一双“慧眼”分辨出蔬菜的好坏，并切能够准确的满足顾客所需求的蔬菜的思考方式就是“自工程完结”。

1.3.5 TMUK的行动

言归正传，TMUK的主管们是如何应对一系列的问题的呢？

人的身体构造是非常复杂的系统，即使是心理上的原因也会导致身体上的不适或者疼痛。这么一想，那些失去干劲就辞职的人，难道不可以说是内心坚强而且坦率的人吗？大多数人在没有意识到这一点的情况下就累垮了身体，为此，作为对症疗法可以呼吁大家试着增强自己的体质。

但是，真正需要的是提高员工的工作价值。于是有了QC循环活动和技巧强化训练。通过改善活动，了解自己的工作对客户有什么样的帮助，为了帮助客户需要提升那些技能，从而激发员工的干劲。

为此，首先致力于能够解释自己工作的价值与意义的培训。为什么会有这个工序，为什么要采用这样的组装方式，告诉员工如果自己出现了失误会造成什么样的结果，会给客户带来什么样的麻烦等等。在此基础上，为了能够切实的进行作业，留出了充分的作业训练时间。

此外，还对设备和设计方面进行了改进，努力消除难操作的工作。同时，改善零件的设计，以便操作人员能够知道零件是否安装正确。这样一来，就具备了可以无后顾之忧的进行作业的环境。工人也因为得到了上司的表扬，每个人的干劲都提高了，这样糟糕的工厂就成功的变好了。

当然，这项措施并不是唯一奏效的，但是暂时帮助现场摆脱了危机，并为今天TMUK的稳固态势奠定了基础。