重新认识执行力

我感到特别累，也很纠结

前些日子，有同学问我：

“润总，我在公司安排工作的时候，总是会发现有部分员工抵触分配的任务，做事没有积极性，也不主动，执行力特别差。

如果项目特别紧急的话，他们这种协作状态，就会让我特别担心项目的进度和最终交付的结果。每次项目来了，这些员工总是需要人在后面推一推，逼一逼，才会动一动，有好的产出。不推呢，这人就不动，事情进展就变得特别缓慢。

这平时拿着小鞭子抽一抽倒是也没什么，但这样实在是太消耗我的心力了。我平时自己出差也特别忙，自己要考虑的事情一大堆。

看到他们这种执行这么差，而且交代下去的任务迟迟没有进展，约定的项目截止日，眼看就要延期，还一副我就是没错的死犟表情....

有时候一下子就火了，怒火攻心的那种火。我感到特别累，也很纠结。有时候也在想，这些员工居然胆敢挑战我的权力，执行力这么差，要不要开掉他们，树立威信？

但转念一想，算了，人无完人，总要给予犯错空间和成长时间。润总，你快告诉我，我到底该怎么做，才能激发他们，在公司建立“严肃执行”的文化呢？”

我说，现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典：“管理的本质，是激发善意。”

你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，一个内在动机，让员工自己激发自己。

执行力的背后，其实是员工的内在动机（Intrinsic Motivition）被触发了。

你可能遇见过这样的场景：

你有一个员工，你觉得他太脆弱，容易情绪化，你对他说：“你太畏难，遇到变化，畏惧心态重，压力大于动力。你太过于捍卫、包装自我，这会导致沟通时激化情绪。”

员工会感知到的信息是什么？我是差的，我不行，我需要改变，我不够好。

你可能会疑惑，我说的是实话呀，我想帮助员工成长呀。有问题吗？

没问题，我理解，初衷是好的，善良的。

但这些话产生的是什么？负面情绪。

负面情绪会带来什么？后退、恐惧、愤怒、对抗，以及不安全感。

没有安全感会带来什么？防御，封闭。

而你想要的是什么？员工改变，员工执行，员工开放，员工凡事多想一步，员工能省点心。

而负面情绪带来的，恰恰不是改变，而是防御。

你越追问，他们就越找理由解释，他们越解释，你就越生气。最终双方都很痛苦。那怎么办?教你三招：

• 摆事实，讲利益，多请教。
• 评价事，不评价人。
• 谈感受，不谈对方动机。
  
  

我一个个来说。

不要再让我说第二遍！

首先是摆事实，讲利益，多请教。

在微软的最后几年，我已经不再管理最基础的员工。对特别优秀，或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说，管理就是“点拨”。说1句，他就懂了背后的100句。

创业后，我开始回到最开始，管理特别年轻、经历特别少，甚至连职业化都没有完成的员工，一开始非常不适应，甚至非常痛苦。

但我知道，我不是在管理，是在陪着他们成长，是在他们职业生涯的最开始，帮助他们建立最积极的价值观，最扎实的能力基础，最高效的协作界面。

在耐心培养的过程中，我突然觉得，自己的成就感不再来自于自己有多少成就，而是来自于十几年后，我今天偶遇的这些年轻人，能有多少的成就。

我面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。这，就是耐心的来源。

然而，很多管理者，却失去了管理最基本的耐心，他们最喜欢说的两句话是：

“你看着办吧，我相信你。”

“不要再让我说第二遍！”

言外之意：

我说一遍，你就应该明白我的意思。

我一个眼神，你就要读懂我想要表达的。

我一句话，你就要懂背后的100句。

很多紧急任务，就这样在仓促之中，将命令传递给了员工执行。

但是，你有没有想过一个问题：他们听懂你说的话了吗？再或者说，他们听进去了吗？

员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。

上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递耗损严重。

你传递的信号是：求救，员工接受到的信号也许是：我真棒。

你思考的一只老虎，员工可能理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能理解成一只鸡。

怎么办？一定要形成共识。再好的战略，如果没有共识，都是执行不下去的。如果没有共识会怎么样？

“这件事情，打到哪儿是哪儿吧。”

“那件事情，是不是其实不太重要，那随便弄弄吧。”

“这是没有双方沟通就强加的指令，不是共识，没有受到尊重，拒绝接受”。

没有共识，动作会变形，执行会打折。所以，你带兵的副总裁、总监、经理，和你有没有共识？

你下面的员工，是不是真的理解你的战略？发自内心接受了你的执行命令？感受到了你的善意？

你有没有耐心地理一理，和员工讲一讲背后的战略意图、利益关系？传达你的善意？

而且，大部分情况下，以员工所具备的信息量、所经历的事情、现有的认知体系和格局等级，大概率无法通过一个表情、一句话、一次沟通，就能完全明白你的意思。

樊登老师在《可复制的领导力》一书中曾经举过一个非常生动的例子：我们平日里，领导者又是怎样布置任务的呢？我们来重现一下。

管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”

如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”

如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”

如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”

……

在这种情况下，员工怎么做都是错的。他的执行力又从何而来？当老板懒得把任务说第二遍，员工虽然很想把工作做好，但是他无法全部理解老板的想法，只能靠猜测。这就造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。

所以，优秀的管理者，要学会摆事实，讲利益，多请教。

能够激发员工改变意愿的，既不是梦想，也不是上下级讲感情，甚至不是空许未来，而是当下员工切身看得见的利益分配机制。当员工意识到，发生改变能给自己带来巨大的利益和良好的未来预期的时候，改变才会发生。真正身处一线打仗的，是一线员工，最了解项目情况的，也是一线员工。

“拒绝”这个动作背后隐藏的深层动机，是不认同做这件事的意义。当员工如果觉得一件事不值得做，就不会把它做好，这就是不值得定律。

管理者有时喜欢站在更高的位置，告诉员工：你就这么做，你就这么来，你就按我说的执行。你怎么还没做那件事？你倒是赶紧做啊？

管理者越“主动指导”，员工就越“精神萎靡”。是员工不想做吗？并不是。

这就像小时候催小孩子一样，你怎么还在玩游戏呀，你怎么还不早起啊，你怎么还不早睡啊？一遍一遍地否定，一遍一遍地催促。

心理学上，这叫做你摧毁了他的“内在动机”。什么是内在动机（intrinsic motivation）？

一个人做一件事的驱动力来自其内心，而绝非外部的奖励或外界的强制要求。

聪明的管理者会和员工坐在请教的椅子上，双方像朋友一样探讨：你说怎么做，你来教教我，你来告诉我。

哎，孩子，我怎么才能帮到你？

其次，是评价事，不评价人。

我举个例子。你觉得员工没有团队合作精神，如果你直接说：“我觉得你没有团队合作精神。”这就是在评价人。而如果你说：“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现。”这就叫做评价事。

“我觉得你工作不积极。”这是评价人。

“我没有在这个十万火急的项目上，看到你积极的表现。”这是评价事。

评价人和评价事，有什么区别？

你觉得员工没有团队合作精神，但真的是这样吗？也许员工自己并不这么觉得。在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。所以，你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。你只能说，在某一件事情上，他表现得——或者说至少在你看来——团队合作精神还不够。

每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。所以记住，在向员工传递负面反馈的时候：要评价事，而不评价人。永远不要假设人是错的，而要假设人是对的，只不过是事儿错了。

第三个建议，叫做谈自己的感受，不谈对方的动机。

什么意思？我举个例子。你对一个容易情绪化的员工很反感。说：你情绪化是不对的，面对变化，面对错误，你这个人太抗拒和封闭了。没有一颗开放的心。你这么说，就是在谈他的动机。

当你一旦对他的动机产生质疑，其实就相当于你在质疑他这个人。你会马上把对方变成你的敌人。那怎么办？

你的本意是想告诉他，坦诚沟通，不要在意犯错，不要害怕错误，但是一定要在意改进。你可以说：“我感觉我很无力，很想帮你，但不知道怎么帮。”这就叫做谈自己的感受。

难道不是一个意思吗？区别很大。

当你谈别人的动机时，是没有证据的，或者证据只是片面的。有时候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不过是浮出水面上的冰山一角。你说对方不够开放和尊重，但只有她自己知道他到底是开放和封闭。

你就算拿出100件事证明对方不够开放，他依然可以否认说“我很open and respectful”。所以，质疑别人的动机，是没有意义的。而你反过来说，我感觉我很无力，这就不一样了。你的感觉是无法被反驳的。你表达出了你的感觉，大家就可以以此为依据继续讨论。

对方也许会问，你为什么会有这种感觉呢？你表达你的感受，其实是在表达另外一种可能性：你愿意真正地倾听，你愿意真正地培养。你愿意无条件地爱，哪怕对方并不一定真的能变好。

“哎，孩子，我怎么才能帮到你 ？”

激发善意，是管理的本质。激发恐惧，带来的是防御。

记住：谈自己的感受，不谈对方的动机。

最后的话

罗振宇老师在一次跨年演讲的开场白讲过这么一个故事：一堆糖果79.4公斤，每天都是79.4公斤，始终都是79.4公斤。

这是什么？是冈萨雷斯艺术家的一个作品。

79.4公斤是冈萨雷斯爱人生前的体重，糖果的周围没有护栏，也就意味着来参观的人，可以随意拿走一些做纪念。吃了也行，带走也行。

但是，每一天展览的结束，冈萨雷斯都会给这些糖果重新称重，然后补齐被拿走的部分。就这样日复一日，从不间断。这堆糖果的重量，始终是79.4公斤。

生命是那么甜蜜，就像糖果。但生命终会流逝，就像糖果总被人拿走。但重要的是不管发生什么，爱他的人，总会让他一次次重生。

在我看来，管理也是一样。有时枯燥乏味，有时失望震惊，有时欢笑，有时难过，有时生气，有时开心。花那么多时间，等待一个不确定。

也许你会问我，值得吗？

我特别想和你分享我之前年会的思考。1997年，我在南京大学读书，同时在一家广告公司实习。那年，广告公司组织年会，从南京开车到苏州乐园玩。1997年，苏州乐园的口号是：迪士尼太远，就去苏州乐园。

我记得，我们开车去苏州乐园的路上，非常开心。我到今天都记得，车里单曲循环放着任贤齐的“心太软”。那时，我没想过要去迪士尼。苏州乐园就是我的迪士尼。后来，我去了很多地方，越来越多的地方。

中国的全部34个省市自治区、直辖市、特别行政区，全球的7大洲，戈壁徒步了3次，南极去了2次，抵达北极点，环骑过青海湖，登顶过乞力马扎罗，4大古文明探访了3个，全球3大瀑布探访了2个，6个迪士尼去了4个……其中1个，也从“太远”，开到了家门口。

23年后的今天，苏州已经不是我的乐园。我对目的地的心理阈值，越来越高。我甚至向王煜全老师打听过，他投资的那家太空旅行公司，什么时候开始营业……但是，在这样高的旅行阈值之下，我居然因为年会，陪同着一群刚毕业不久的小朋友，来到外省，认认真真地玩了几天。

这个场景像极了23年前那个广告公司的老板陪我们玩的两天，而他们正站在和我23年前一样的起点上，走向一条属于他们的精彩的人生之路。无锡，海南，西藏，美国，全球……他们会用他们的方式再走一遍；而我，是他们这一段的导游。

公司是他们视野的起点，事业的起点。我面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。我突然感受到了轮回的意义，我一路给他们讲佛教，甚至讲茶道，讲4人座车应该如何安排座次、7人座又该谁先谁后……

史蒂芬·柯维写完《高效能人士的7个习惯》，多年之后，又写了《第8个习惯》：找到自己的心声，并帮助别人找到他的。前7个习惯，都是关于自己。第8个习惯，是关于他人。

我想，柯维多年之后才出这本书，也许就是因为，关心他人的效能，比关心自己的效能要难得多吧。

2022年已经到来，新的10年开始了，这10年，我会用心培养我的每一位小伙伴。

这种培养可能让人感觉如沐春风，也可能让人感觉刀光剑影，没关系，我只希望，23年后，这群小朋友，想起这次的年会旅行，就像我会想起23年前的苏州之行一样，心存感激。

现在，让我们回到那个问题：花那么多时间，等待一个不确定。真的值得吗？

我想说：值得。

本文来自刘润 （ID：runliu-pub），观点：刘润，主笔：万青，责编：莹莹；（内容来源：华为WeLink，2022.7.1）