华为大咖说 | 如何做出对未来有利的决策？

如何做出明智的、创造性的决策，是一种可以训练的技能，这种技能可以应用于我们工作与生活的方方面面：我们对工作的选择、我们协助孩子做出的选择、我们对财务计划的管理等。《远见》，从历史、地理、军事战略、气象学、脑科学、神经学到人工智能，从群体决策到个人决策，从《米德尔马契》小说中主人公做决策的复杂心理到现实生活中夫妻搬家的决策纠结、到长岛战役的决策、到击毙本拉登行动方案的决策等，深深吸引了我。在此仅提炼文中的核心观点，以作备忘，阅读原文会更加酣畅淋漓。

丹尼尔･卡尼曼在其作品《思考，快与慢》中引入了一个新的理念，即大脑是由两个截然不同的系统组成，且两者均参与决策过程。“系统1”涉及直觉、快速行动和情绪驱动；“系统2”涉及审慎思考，即我们必须三思而后行。当我们回望过去的生活轨迹或者回望历史本身，最重要的决定最终不可能严重依赖本能和直觉判断，或者至少不应严重依赖本能和直觉判断，这些决定需要的是慢思考而非快思考，他们无疑会受到我们的本能反应这种情绪捷径的影响，但更重要的是他们依赖审慎思考，而非即时响应。

我们之所以花时间做决定，原因就在于它们涉及多变量的复杂问题。复杂决策面临8个主要因素的挑战：

1)      复杂决策涉及多重变量。影响决策及其最终结果的变量可达数百个，且关键变量并非从一开始就清晰可见，必须要靠发掘。

2)      复杂决策需要“全谱”分析。在平常你所做的众多决定中，大多属于窄带决策，比如选择这个品牌的番茄酱而不是另一个品牌的，选择哪一条通勤路线等。但真正重要的、难以做出的复杂决策，是无法通过单一尺度来理解的。这并不仅仅是因为它包含诸多变量，更是因为这些变量有着完全不同的参照系，他们是跨学科变量。比如“将曼哈顿地区的一个集水池填埋建设新的住宅区还是改造为公园”的决策则需要进行“全谱”分析，需要考虑两种选择的经济效益、需要考虑微生物引发的环境影响等，需要考虑各种因素之间的关系，从生物学上的微生物到房地产市场，从疾病爆发到建筑物的结构损害等。

3)      复杂决策迫使我们预测未来。各种大大小小的决策，从根本上讲，是关于对未来的预测的。影响复杂决策的混沌系统中，包含了数百个乃至数千个自变量，而所有自变量都处于依存度极高的反馈关系中，即便是一个很小的作用因子也会引发难以想象的巨浪。

4)      复杂决策涉及不同程度的不确定性。比如你正考虑选择去海外某个区域工作，可以确定的是你的工作职责、区域的业务特点及业务范畴，但那个区域未来的政策变化、可能发生的疫情情况是难以确定的。

5)      复杂决策通常涉及各种冲突目标。复杂决策的情形中常存在着相互冲突的价值体系，如，当你内心的想法与你的政见、你的职业发展、你的成长经历、或你的财务需求存在冲突时，决策将更难做出。

6)      复杂决策包含未被发现的选项。复杂决策中，你看到的或想到的选择似乎只有A和B，但很可能最好的决策是那个你最开始未能发现的选项C或者D。

7)      复杂决策容易让人落入“系统1”的窠臼。对于正在思考复杂决策的人来说，“系统1”的思维偏好会扭曲选择的建构方式或曲解已有选择的潜在优势。

8)      复杂决策容易受到集体智慧失败的影响。集思广益的方式可以将更多视角和见解摆上台面，会引入新的可能性并可能会揭示未能发现的风险。但群体易受自身缺陷的影响，如集体偏见或集体失真。所以为提升复杂决策的质量，通常会可以避开群体行为的潜在盲点或群体行为的偏见，并会充分利用精心组建的群体所掌握的广发知识。

如何应对这些挑战，做出富有远见的复杂决策？

1)      绘图：绘制一幅准确的、包含所有变量的全频谱图，并列出所有可能的潜在路径。

2)      预测：基于相互作用的变量，对所有的不同路径可能带给我们的结果进行预测。

3)      权衡决定：依据整体目标，对各种不同的结果进行权衡比较，然后做出决定。

绘图：绘制一幅准确的、包含所有变量的全频谱图，并列出所有可能的潜在路径。

在做复杂决策时，我们每个人都会依赖某种形式的心理地图。为一个艰难的决定绘制地图，绘制一个可以作为向导的好地图，标示出涉及该决定的参与者以及该决定的后果。地图最终显示的应该是一组潜在路径，即基于整体系统内各变量考虑后而确定的潜在路径。

绘图是决策过程中确定分歧与多样性的关键所在，这个阶段，你要寻求的不是共识，而是要尽可能地扩大各种可能因素的范围（并最终增加决策路径的数量）。绘图的挑战在于我们如何跳出对当前事物的直觉的窠臼。认知科学家称这种现象为“锚定”，即在面临一个涉及诸多自变量的决策时，人们倾向于挑选一个锚定变量，然后基于这个要素做决定。锚定变量并不固定，他取决于你赋予它的决策值：如购买物品时你可能会将锚定变量定为价格，也可能定为品牌。逛超市购买物品，你没必要为买的每一件商品绘制一个复杂的全谱地图，但对于那些有重大影响的决策，扩大视角绘制地图进行全谱分析是有意义的。决策理论家已经开发出了一种可用于描绘这类全谱选择的工具——影像图，示意如下，我们不防在日常面临复杂决策时尝试一下。

如何绘制能够指导复杂决策的全谱地图？

1)      利用群体的多样性能：让不同的人就相关问题发表各自的看法，有助于培养敏锐的视觉，看清真实情况。通过小组会议或者一对一谈话进行。不同的利益相关方应邀参会，就现有计划提出建议，或就所讨论的问题提出新的、潜在的想法。这里最关键的是要想从多个证据来源中获取最有用的信息，就必须要确保这些来源都是相互独立的。在就一个问题展开讨论前，可要求所有成员就各自立场和主张写一份简短概要，这样可以充分利用群体中智慧与观点的多元性价值，以避免在集中的会议讨论上人们将重点放在那些最先表达或最有决断力的意见上，使得其他人的意见的权重被削弱。在你试图收集最全面信息的阶段，最好的方法是进行一系列一对一的面谈，而不是举行团队会议，在一对一的谈话中，群体中的认知中心成员的影响力消失了，人们只知道他们所知道的，因此也就更有可能分享不为其他成员所知的宝贵信息。

2)      拥抱不确定性：识别和区分不同形式的不确定性是构建准确地图的重要步骤之一。在一个既定体系内，我们通常都倾向于高估我们所了解的变量的重要性，而低估那些模糊不清的要素的重要性。对于“已知的未知”，最好的策略是扩大顾问团队或利益相关方团队的规模，实现人员配备的多元化。绘制地图时，不能把关注点仅仅放在你认为有把握的变量上，更需要了解盲点，了解那些“已知的未知”。挑战假定，寻找矛盾性证据，对确定性程度进行评估排序——这些策略在决策过程的分歧阶段都是非常有效的，有助于拓展地图，提出新的解释，引入新的变量。贝佐斯在做涉及不确定性的决策时一贯坚持“70%法则”，他不会等到信心十足时才做选择——基于有限理性的本质，百分之百的信心可能永远不会有，当不确定性下降到30%及以下时，贝佐斯就会启动决策按钮做出选择。过度思考是有代价的，在面临紧迫时间的压力的情境中，建立在经验基础上的直觉将不可避免地发挥重要作用。

3)      跳出现有选项：在决策过程中设置一个阶段，用以认真考虑所有新的替代选项是极为重要的。

4)      给极端主义发言的渠道：在一个社会中，如果极端主义失去了有效的发言渠道，那么这个社会就不会发生根本性的变革。极端的、处于边缘的人往往会成为新理念和新的决策路径的来源。位于决策链顶端的人也会发现新的路径，如奥巴马通常会听取顾问们给出的选项A或选项B，但更多时候，他会提出一条完全不同的路径选项C。

5)      评估每一条路径的后果：每一条路径都预示着一系列可能的未来，其所产生的下游效应或者影响往往会持续很多年。

预测：模拟未来时间的走向。

人在静息状态下，不做任何事情时，往往会触发他们脑中一种非常特别的主动刺激模式，脑的活跃程度超过先前预测的活跃程度，心智以一种自由的、不受约束的方式思考，使用的是人脑最高等、最复杂的脑区。大脑从长期记忆中检索信息，以心理图像和思想形式在自觉意识中呈现信息、并对这些信息进行处理和加工，以便用于问题的解决和方案的规划。换句话说，在完全放飞思想时，我们的心智会进入一种状态，而在这种状态下，它会把记忆和预测融合起来，会思考问题，会谋划针对未来的战略。我们会不断地对未来事件作出预测，而这些预测则引导我们在现实生活中作出选择。

“狐狸式”思维的人，擅于利用各种潜在资源，愿意承认不确定性，不执迷于某种重大理论——在预测未来事件时的表现要明显优于“刺猬式”思维的人（狐狸追逐多个目标，其思维是零散的、离心式的。而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。见英国哲学家以赛亚.伯林在1953年出版的《刺猬与狐狸》）。复杂决策中，切忌单一思维。

模拟会让我们成为更好的决策者。如果我们能够并行使用不同的经验，并对不同的选择和结果进行试验，那我们就可以更好预测我们职业选择的影响路径。

如何才能模拟出我们生活中重要的个人或集体选择呢？

1)      利用博弈游戏激发新的思想，探索极具挑战性的决策有多大可能性。如战争游戏，提供一个平台，在这个平台上，一个决定可以多次排练，每个回合都采用不同的策略。博弈的协同本质意味着，即便你参与的是零和竞争博弈，由于对手采取了意想不到的行动，你会看到新的可能性。

2)      情境规划。情境规划着眼于复杂决策中不可避免的不确定性，并迫使参与者充分想象这个不确定性的未来会以何种方式展开。比如，你构建一个事情会变好的故事、一个事情会变坏的故事、以及一个前景不明的故事。情景规划者会迫使自己想象各种替代选项，因为也就避免了刺猬陷阱，避免了只专注于一桩大事。情景规划的目的不是为了准确地预测未来事件，他是为了让你事先做好准备，抵制推论谬误。

3)      事前剖析。当人们被告知某个潜在的未来事件并被要求按既定事实来解释这个事件时，他们会给出更丰富、更微妙的解释。事前剖析是一种更为有效的方式，它可以帮助人们更好地找出决策中潜在的缺陷。迫使自己设想这个决策最终被证明是一个灾难性的决策，然后按照这个思路想象各种场景，这样你可以避开盲点、避开自信。

权衡：从剩余选项中选择。

绘图、预测、模拟，三者相加并不能直接与决策画等号。在绘制了全景图，确定了所有可能的选项，并可能模拟了所有选项的结果后，该如何选择？

1)      数值建模。线性数值建模被广泛应用于各种复杂的决策中。在绘制地图后，考察各种因素，构建一个可预测的结果模型，就你所认为的最重要的价值指标列一份清单，为每一个价值指标赋予一个权重，以此衡量它对你的相对重要性。基于此对情景A和情景B打分。示意如下。只有在对手头选择进行全面调查之后，权重和分数的计算才有意义。即便不做计算，这样的思考框架也是使用的，列出你的核心价值指标，思考它们对你的重要性，描绘各情景是如何影响这些价值指标的，再做出决定。

2)      减小不确定性。无论决策者多么富有远见，不确定性都是复杂决策中无法避免的一个因素，但我们可以用各种方法来减少不确定性。首要的一点就是避免只关注最有可能发生的结果，全面考虑不太可能发生的结果，并将其作为一项安全防范措施。另外，支持哪些在你选定你之后仍然可以被修正的路径，比如，从当前看，某一条路径有70%的概率可能产生非常好的结果，但一旦你做出最终选择之后，你就不能做进一步迭代了，这样的路径，或许赶不上那种选定后仍允许你依照事实进行修正的决策路径，最富有远见的决策是那些留有改进和提升余地的决策。

3)      让大脑发挥魔力。你可以绘制出所有变量，对各种假设进行红队研判，并制定相应的情境规划，但最后你所做的最终决定往往更接近艺术而非科学。所有与绘图和预测相关的演练以及在对话中引入多元化观点，都有可能带来你之前未曾预料到的新选项，或有助于你发现你的第一反应是错误的。这里所讲的各种方法，都不是给你一个固定答案，而是起到给你提示、剖析和敦促的作用，是为了让你跳出默认的语境。

以上为三步决策法要点：绘图——预测——权衡选择。

另：关于个人决策，阅读文学小说如《米德尔马契》等有助于提升个人决策，这一类小说中从主人公的内心世界一直延伸到流言蜚语领域或者技术变革领域，主人公面临需要全谱分析的复杂决策情形，阅读此类小说，最典型的体验之一就是沉浸在另一种主体中，带你进入一个平行世界，有助于训练我们的大脑做此类分析和决策。

本文作者：焦云婷老师（华为资深专家）

（内容来源：华为WeLink，2022.4.26）