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一、两个皮匠 我在《认知思维》一书中，讲过“两个皮匠”的故事。 一条街上有两个皮匠，经验丰富的老王做一双皮鞋要1天，生瓜蛋子的小李要2天，如果两人做出来的品质、款式都相同，可以肯定，小李的店是开不下去的。 小李发现自己做鞋做不过老王，一想，不能在一棵树上吊死啊，那就做皮包吧。 老王偶尔也做包，一个包需要4天。于是，小李苦心钻研做包的手艺，终于把做包的时间压缩到了3天。 此时，小李在做包上有优势（3天对4天），老王在做鞋上有优势（1天对2天）。 前面的情况下，谁有优势，都是一目了然的，经济学上称之为“绝对优势”。 但现实中的“绝对”都是相对的，只有“相对”才是绝对的。 皮包的生意被小李抢走后，老王不服气，下狠工夫，凭借老皮匠的功底，硬是把一个包的制作周期缩短到了2天，再度获得成本优势。 此时从“绝对优势”上说，老王双双超越小李，是不是小李的店就开不下去了呢？ 小李做了一番研究后发现：老王虽然在做鞋和做包上都有绝对优势，但问题是，老王只有一个老王，他一天就只有24个小时，多做一个包，就要少做两双鞋。而一个包赚的钱远远不及两双鞋。 相比之下，小王做一个包的时间，只相当于1.5双鞋。
于是小李找到老王，要跟他合作，小李承诺不做鞋，只做包，老王既做包又做鞋，优先做鞋的订单，有空才做包，没时间时就把包的生意发包给小李，并抽取一定的介绍费。 小李之所以敢提这个合作建议，因为这么做对老王有好处，老王的优势在于工艺，包的材料成本占比高，所以不如做鞋能体现他的手艺优势。老王可以一时赌气，在“做包”上采用赶超战略，但长期而言，做包对于他是不划算的生意。 上帝给你关上一扇门，就会为你打开一扇窗。一旦老王拥有“两项绝对优势”，就出现了时间“稀缺性”的问题，不得不放弃其中优势相对不明显的皮包生意。 小李因为当时一个误打误撞的选择，反而形成了做包上的“优势”。因为这不是真正的优势，而是老王在时间上的稀缺造成的，经济学上称之为“比较优势”。 经济学家大卫·李嘉图从比较优势中发展出“分工理论”，并被后来的全球化带来的经济高增长所验证。 事实上，比较优势不仅仅是一个经济学理论，也是一种有效的思维模型，它并不仅仅是找到比较优势这么简单。 二、穷，丑、学历低，都是比较优势 从两个皮匠的例子中不难看出，比较优势不是找自己的长处，而是找到别人的短处，通过与对方合作的方式“变成”自己的优势。 小李并非更擅长做鞋，只是因为拥有两项绝对优势的老王更擅长做鞋，所以他不得不改方向钻研做包。 从“绝对优势”到“比较优势”，这是人类认知的巨大飞跃，它告诉我们一个道理： 这个世界上每个人都可以拥有自己的“优势”，就算你真的一无是处，你至少还有一样东西——时间。 以前我们常说，世界充满了不公平，只有时间绝对公平，每个人都是24小时。 但引入了“相对优势”理论之后，时间就不再“公平”，相反，它是对不公平的“劫富济贫”。 假如你是一个刚进入职场的新人，应聘一个叫“资料收集员”的职位，你会在简历上写，个人优势是擅长找资料、了解行业、细心，等等。 其实，这些根本不是你的优势，你一个新人，对这个行业的上下游、对客户一无所知，你凭什么觉得你收集资料的能力比有经验的人强？ 你得到这份工作，其实凭借的是你的“比较优势”，就是“一穷二白”——没有钱，没有经验。 因为没有经验，你的时间价值就低；因为缺钱，你才愿意接受低薪的工作。 公司就是一群人之间的合作组织。只有凭借这个“比较优势”，一个新人才有机会进入职场，参与到合作中来。 回到“两个皮匠”的故事，看上去老王没有理由拒绝小李的建议，但事情没有那么简单，“比较优势”得出的分工理论有着致命的缺陷。 三、无底线的竞争 表面上看，老王应该答应小李的合作建议，这就是代工厂的原型，也就是大卫·李嘉图“分工理论”的基础： 一国在两种商品生产上较之另一国均处于绝对劣势，但只要处于劣势的国家在两种商品生产上劣势的程度不同，处于优势的国家在两种商品生产上优势的程度不同，则两个国家分工专业化后，都能从贸易中得到利益。 但现实商业世界的竞争远比理论中更残酷，更没有底线。我可以跟大家一起重温一部管理学经典著作《创新者的窘境》中的经典案例——这样的事情，在每个行业都发生过。 假设有一家行业NO.1的巨型钢铁企业，我们暂时叫它“宇宙钢铁公司”，技术牛，产品线丰富，资本雄厚。 看上去，“宇宙钢铁”就没有竞争对手了？当然不会，一定会有一些“小不点儿”钢厂，质量虽然不行，成本又高，但低毛利低价格。它们的下游客户也是利润微薄的小企业，买不起也不需要好钢材。 “宇宙钢铁”一开始没把这些“小不点儿”当回事，直到经济繁荣忽然停止，“宇宙钢铁”发现，自己的大客户因为利润下降，用不起自己的产品，纷纷改买“小不点儿”们的产品。 怎么办呢？董事会找来了咨询公司，请专家分析钢铁行业。他们分析了“宇宙钢铁”的产品结构，发现其中最基础的钢筋产品技术难度低，客户对价格更敏感，而钢板产品，工艺最复杂，客户对品质更敏感。 “砖家叫兽”们给出了一个理所当然的“聪明”建议：对手有比较优势，与其死磕，不如退出低利润的钢筋市场；发挥规模优势，集中精力于高利润的钢板市场。 这个战略看上去一点问题都没有，我们常常在上市公司的年报中看到“产品升级，进入利润率更高的XX市场”这样的字眼，再被证券研究机构一忽悠，股价立刻来个涨停板。 接下来会发生什么呢？花开两朵，各表一枝，我们先讲“宇宙钢铁”。由于放弃了低毛利产品，营收利润同步大幅上升，投资人纷纷看好，股价一路上扬。但其中的危机，却没有人看出来。 花的另一枝就是行业本身的巨变，由于“宇宙钢铁”撤出低利润的钢筋市场，这个市场被大量“小不点儿”企业占据，它们之间发生了惨烈的价格战，被分析师判定为最危险的行业。 所有杀不死你的，都会让你更强大。那些最后活下来的企业，要么是经过收购兼并重组，要么是保持低成本的同时升级了技术。而价格战的噩梦，也让他们把眼光投向更高利润的钢板市场。 这个战略的问题终于暴露了，当你放弃了一个细分市场的时候，只要市场需求还在，你其实是在为自己培养竞争对手。“宇宙钢铁”再次成为靶子，只是对手已今非昔比。 “宇宙钢铁”的好日子到头了吗？还没有，董事会又作出了“英明”的最优决策：进入利润更高的钢架市场——只是这一次，它已经无法再用高利润来掩饰市场份额的下降了。 新一轮循环开始了，但巨人的命运早已注定。 竞争是动态的，对手是会进化的，改革开放四十年，中国人做了袜子衬衫后开始做家用电器，做了家电再做手机，做完手机再做飞机，现在除了少数几个卡脖子的项目，没有什么是不能做的。 基于“比较优势”的专业分工造成的“双赢”只是暂时的现象，小李跟老王相差的无非是经验，老王把生意介绍给小李，短期看可以坐收介绍费，长期就是培养了一个竞争对手。 职场中的“教会徒弟，饿死师傅”也是类似。 全球竞争中，任何领域，只要中国人进入，很快就变成前几名都是中国厂商的竞争格局。 看起来，“比较优势”只是对弱势的一方有利。可如果是这样，强势方从一开始就不同意合作，“比较优势”也就无法成为一个策略了。 到底应该如何看待比较优势呢？ 四、升级比较优势 老王理论上的最佳策略是不跟小李合作，继续用自己的优势把小李的店逼到关门，即商业竞争中的“行业出清”，之后垄断整个小镇做包和做鞋的市场，这就叫“走自己的路，让别人无路可走”。 但这个“最佳策略”的成立需要两个前提： 第一，小李还可以找到别的更有利可图的生意。如果小李发现自己做不了别的生意，那就只能继续跟老王死磕。 第二，小镇的生意需求有限。如果小镇做包和做鞋的需求在很长的时间内，超过了老王的生产能力——就算总量不足，只要需求有明显的淡旺季，小李仍然可以在旺季做老王接不过来的生意。 如果上面的两个条件任意一个不具备，老王的最佳策略仍然是——与小李合作。 那有没有办法可以避免“养虎为患”，避免“宇宙钢铁公司”的命运呢？ “比较优势”是弱者对强者的优势，可没有谁是绝对的强者。老王如果跟别人比，也有自己的弱势，是不是也能形成自己的“比较优势”呢？比如有比老王效率更高的鞋作坊，老王也可以跟他们合作，把手工变成比较优势；或者老王要求小李用同样的价格从自己这里进皮料，以加强自己对上游皮料商的议价能力。 强者还可以和弱者形成利益共同体，共享弱者的成长，老王也可以参股小李的作坊。 所以，“比较优势”对于强势的一方，虽然不是最好的策略，却是有可能走活的策略。 对于弱势方也是如此，“比较优势”虽然一开始效果明显，但也很容易发展为被“锁死”，老王的天花板就是小李的天花板。 职场也是如此，便宜好用的比较优势，一旦加薪就不存在了。在这个只有一两年的时间窗口内，你必须完成两项任务： 1. 通过与他人的合作与交换，补充你现在最稀缺的能力； 2. 在此阶段形成你下一个天花板更高的“比较优势”。 举个例子，《魔鬼经济学》一书中讲了一个有趣的现象，在美国餐馆里打工的助理厨师的技术要求高于服务员，收入却低于他们。书中的解释是厨师有职业晋升通道，而服务员只是纯粹打工。厨师的低工资是为未来清晰的职业前景买单。 这个现象从比较优势的角度也可以理解，所谓职业晋升通道就可以通过向上合作，获得比较优势。 具体如何不断地升级自己的比较优势呢？每个人的答案都不相同，我们可以从“国运”中得到一些启发。 先是人力成本低，劳动力资源丰富的比较优势；等收入上来，比较优势又变成了基础设施优势、体制优势；等这些优势也不再稀缺后，又因为居民收入增长到了一定程度出现了市场规模优势；居民收入达到瓶颈后，又出现了产业链完整的优势、工程师红利优势，等等。 五、总结 总结一下本文： 1. “比较优势”理论是经济学上仅次于“稀缺”的最基本、最重要的概念，它给竞争中的弱者指出了一条发展道路：“他人的稀缺——自己的比较优势——分工或合作——新的优势”； 2. 对于竞争中优势的一方，一味打击弱者并不符合自己的利益最大化，但弱者以“比较优势”换得的合作有两面性，一方面可以提高自己的效率，另一方面又容易让自己陷入无底线竞争的窘境。 3. 想要摆脱弱者升级的威胁，即使是竞争中优势的一方，也需要向上看，在更强者的身上找到自己的比较优势。 （内容来源：华为WeLink, 2022.2.16) | 
