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法则一：今天的问题来自于昨天的“解决方法” 相信我们每一个人都有这样的经验教训，我们今天面临的问题，很多都是由于昨天的解决方法导致的。 给大家讲一个案例： 很多To C的企业，当出现了经济压力的时候，通常会想到一个方法，就是开放会员续费。 为了解决经费的压力，会让用户一次性签约10年-20年。从短期看，可以缓解经济压力。 但从长期考虑，会员价格是恒定的，但企业员工的工资是增长的，GDP是成长的，会员体系难以维系未来的发展。 而且如果收了10年的会员，维护费会增高，产品的质量会降低，客户的口碑和满意度就会下降。 因此我们会发现，很多公司走下坡路，并非始于今天，而是从昨天开始的。 法则一告诉我们，解决问题，方法不对，往往会带来新的问题。把问题从系统的一部分转移到另一部分，并不能解决系统的问题。 招人也是，很多时候我们基于业务的迫切程度，会招来不合适的人。但后面往往要花更大的代价来解决这一问题。 法则二：你越使劲推，系统的反弹力越大 在殖民时代的印度，德里市民受眼镜蛇大量繁殖之苦，政府需要想办法解决这一问题。鉴于眼镜蛇带来的害处，为了减少城市里爬行的眼镜蛇数量，当地政府最终决定通过悬赏捕杀它们。 这貌似是个非常合理的解决方案，因为丰厚的赏金可以让很多人自发的猎杀眼镜蛇。在想象中，最后的结果也显而易见，眼镜蛇的数量会减少。 但最终并未按照预期发展，随着眼镜蛇的数量锐减，野外很难再找到眼镜蛇，于是人们表现出了卓越的企业家才能。他们开始在家里饲养眼镜蛇，然后像以往一样，杀死饲养的“家蛇”，以此获得赏金，最后政府发现眼镜蛇的数量不仅没有减少，反而迅速增加。 此现象在系统思维中叫做“补偿反馈”，说的是我们怀着善意介入系统，引发的反应把投入的资源抵消了。就像是弹力球，你按的力度越大，反应也就越大。 法则三：情况变糟之前会更好 主要说的是那些短期有益，长期有损害的事。 比如有的企业忽略了稻盛和夫的管理哲学和日本文化，盲目将阿米巴的经营模式生搬到中国。 阿米巴经营模式综合来说有两大好处： 第一个，能立刻降低成本。因为连中后台的部门都要实行利润中心化。 第二个，在大的压力下，整个公司都跟打了鸡血一样。短期之内每个部门都要去赚钱，哪怕我是一个集团的培训部门，我给销售团队做一场培训我都要结算。 实行阿米巴，短期内能快速降低成本，销售额也增加了。 但实行了阿米巴模式2-3年以后，会出现各种问题。 第一个，文化会被稀释。所有的部门都向钱看，这种文化的导向会让公司不太关注长期价值，只会关注各个部门的短期利益，协同上面会出现很大的问题。 第二个，有可能会让公司业务方向跑偏。因为一切以财务驱动的公司一定会有很大的弊病。 也有一些企业给员工打鸡血，打完鸡血，有一段时间员工会拼命搞业绩，但越来越不管用。因为激励的不是员工真正的内驱力，给高目标的同时，并没有给相关的方法。 真正有意义的打鸡血，是找到他的个人愿景，帮助到他找到方法。完成高目标后，他的要性和对自我的要求就会变高。 法则四：选择容易的办法往往会无功而返 我们经常陷入短期改善带来长期依赖的怪圈，这也是转移负担。 我们总是对使用熟悉的方法解决问题感到放心，但熟悉的、容易的方法再努力，也没有改变深层次的问题。 正确的路往往是最艰难的路，短期手段也许能快速缓解症状，但对长期而言，会带来更大的伤害。 法则五：疗法比病更糟糕 作为销售老大，这个月销售业绩很惨，很多新客户对公司和产品不熟悉，总是签不下来单。为了完成目标，你会选择下面的哪一种方法？ A：给新客户做五折促销，降低新用户的决策门槛。 B：给老客户发优惠券，想办法让老客户复购。 如果选择A，会被大量老客户投诉、退款，并且销售会对促销产生依赖。总是会要求公司打折，否则他就卖不出去。 假使选择B，三个月后，没享受到的老客户会抱怨买贵了，老客户又找你要优惠券。 有些时候，熟悉的方法看似解决了问题，但却带来了长期的依赖，只是一种负担转移的行为，并没有真正解决问题。 最好的解决方案是找到业绩惨淡的真正原因，在制定促销时，要有正确的认识。选择打折，必须要有巨大的打折空间，而且产品要偏C。如果To B，成本也贵，打折会影响到产品。 促销是建立在客户的需求上，促销不决定买和不买，只决定早买还是晚买。促销是临门一脚，因此必须有价值。
法则六：快即是慢 对一家公司来说，什么是好的增长？在这个时候，我们有两种选择。 A． 战略-资本-组织 B． 战略-组织-资本 很多人会选择A，有了战略，然后追求速度，引入资本快速扩张。但容易导致管理体系跟不上扩张的速度，造成管理混乱。 在持续扩张中，烧钱成为常态，为了持续引入资本，甚至会伪造交易数据。这些问题就像是滚雪球一样，终有一天会崩盘。 从短期看，他确实是快了。但实际上，当雪崩后，会用很多年的时间解决出现的问题，最后的时间反而延宕了，所以快就是慢。 另外一些人会选B，定好战略后，老老实实的经营组织。他们用二十年的时间，专注做好一件事，并且不断的为组织创造价值。 随着时间的流逝，做到了头部，有了200亿-300亿的规模。当做好战略，管好团队和管好现金，竞争对手就死掉了，最后剩者为王。 短期看，他是慢的。但长期来看，他是最稳健的，做好了基本功，速度非常平稳，比别人更先到达。 这就是“快即是慢，慢即是快”。最佳成长速度，往往不是最快成长速度。 法则七：因和果，在时空中不紧密相连 在大多数人的认知里，因果是相关联的。 生产线产生了问题，他们就在生产部门找原因； 如果销售达不到目标，他们就认为需要新的促销活动； 如果用户数量下降，他们就不断增加广告的投入； 这是思维定式，我们往往认为解决方法离问题不远，“头痛医头，脚痛医脚”。 但现实世界，因果往往不关联。生产线出了问题，原因有可能不在部门内。销售达不到目标，最好的解决办法不是促销。用户数量下降，增加广告投入，也未必能解决问题。 法则八：微小的变革可能产生很大的成果 1906年，吉尔布雷思发现，数千年来，砖瓦匠砌砖的工具和技巧没有什么改变，仔细研究了砌砖的过程后，他能够在不增加砖瓦匠负担的情况下，将砌砖效率提高一倍。 原因也很简单，他设计了一款手脚架，将砖和灰浆的托板提高到了及胸的高度，每位砖瓦匠每天可以省去数百个俯身取东西的动作。 你看，微小的行动，如果选对地方，会带来可观的、持续的改善，这就是杠杆作用。 洽洽瓜子是酵母的客户，他们增加了瓜子新的口味，除了瓜子外，有了坚果的新产品；产品端的小创新，带来了业绩增长。 法则九：鱼和熊掌可以兼得 在制造业，仿佛存在着低成本、高质量的悖论。 人们普遍认为降低成本，产品的本质肯定会下降。当增加人手，人效就会下降。 但鱼和熊掌也是可以兼得的。 比如，我们设计一个销售管理者的目标。你考核什么，他就是什么样子。 如果只考核业绩，那么他们就不会管客户体验，所以要Both Yes。 因此要关注新签，续签。也要关注客户体验，团队管理等多个维度。 常见的“非此即彼”悖论，都是静态思考的结果。 法则十：把大象切成两半，得不到两头小象 组织系统有完整性，解决系统问题最低的要求是什么？把大象切成两半就是破坏了系统的最低条件。 因此，我们在做事情的时候，必须要有边界意识。 在这里，举一个例子： 你思考过你的销售人均产能的边界线么？ 招聘和销售公司，人均产能低于30万，就亏本了，所以人效必须做到30万，否则就不可能有提成制度。这是一条底线，人均30万是一个招聘公司猎头公司的边界，低于边界线，就意味着公司亏本。 所以在做决策时，也要考虑到边界，正如彼得·德鲁克所说：“一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。” 法则十一：不去责怪 我们不要去责怪他人，根据系统性思维，把责任抛给其他人是不对的，你和你要去责怪的人都是同一个系统的组成部分。 出现问题，最好大家一起承担，一起解决。 做企业也不要责怪竞争对手，同行业没人做，就是特别小的行业，发展不起来。因为竞对，行业才会繁荣。 竞对不断抄袭，才会让你不断的进步。如果没有竞对，是发展不起来的，公司躺平，就不可能进步，这也是垄断性行业不先进的原因。 这11条法则，帮助我们更能系统思考，希望对你有所帮助。
（内容来源： 华为WeLink，2021.9.9） | 
