相信每个项目经理都有自己的答案，我们来看一下知乎上对这个问题是如何回答的。
guoyong zhou
努力搬砖，努力生活
说到底，项目管理只是一个在矩形组织结构中的管理职位。其痛点在于，所有的事情都需要你去做，你去解决。但对内和对外都无实质的决定权。与客户重要的事情你拍不了板，下面在心里把你真正当上级看待的少之又少，更多的是看给他们发工资的老板的脸色行事。而老板又不会百分之百支持你的工作，他终归有他的考虑。
明亚苏州 曲玲玲
明亚苏州保险经纪人 汽车行业项目经理
四年项目管理经验的人来答一下。 首先要声明，我做的是制造业的产业化部分的项目经理，通俗的理解是：盖厂房，买生产线，量产准备。 一、权责不匹配 大部分的项目经理都觉得自己责任大，权力小。我个人倒是不这么觉得。细心的人会发现，被领导选为项目经理的人，常常是那些还未被授予实权就可以跨部门推动工作的人（大企业的人懂得），这里面需要的是领导力，同理心，强大的沟通技巧，建立联盟的能力，向上管理的能力等等。所以，如果你是年轻人，做了这个岗位，不必觉得痛苦，项目经理接触的业务之广绝对是锻炼的好机会，你可以用短时间全面了解自己，自己的团队在组织中的角色，整个公司产品开发的流程，技术难点等。在你的老板信任你的情况下，能够快速学习全面的公司技术和业务。当然，这里面有一个前提是你的老板信任你。如果不信任或者你的老板刚好和你不是一路人呢？这涉及到项目管理里非常重要的一个思维。叫干系人管理--就是你不论短时间还是长时间，要具备一个快速识别影响事件走向的干系人的能力。但是话说回来，如果你能在未实际得到很高授权的情况下就能够说服别人，搞定事情，那有一天赋予你实际的权力，还怕用不好它吗？ 二、管理的幅度和深度 其实这是非常常规的一个管理问题，每一个管理者都会面临。管多了吧，影响团队成员的主动性和积极性，管少了吧，那交付周期真是胆战心惊；管深了吧，自己还不那么懂，很容易被技术专家看笑话，管浅了吧，那交付质量，让你怀疑这帮人到底有没有大学毕业证呢？广度和深度都是要和自己的老板团队不断摸索平衡的。所谓管理者见机行事，并没有百分百的应对对策。 三、学了多少思维模型，PMP，依然做不好项目管理。技术永远代替不了思考，多积累多思考才是正道。所有的模型，理论，都应该成为你的工具，而不是束缚你的体力劳动。常常有公司或团队开发一堆表格给工程师填，汽车行业有一个很大的问题就是啥事儿都要找根本原因，还都要去更正流程。部分思维不灵光的人真的就在工作里“因噎废食”了。 四、有人回答politics。我觉得这个倒不是个大问题，但是如果你认为它是个大问题，你认为这个事儿，是最痛苦。因为年轻的人会容易把一些看不惯的事情都归结为politics，其实不然。很多事物的存在超出你的理解，是因为你的阅历和理解能力不够，把现象归结的过于简单。项目管理中很重要的是识别自己的资源--人机料法环钱。用有限的资源去克服或者绕开那些politics最重要，要一直在心里记着，项目成功是目标，过程中的那些noise统统会消散在历史长河中。
月下迷狮子
从硬件测试、软件开发与测试、项目经理到PMO；职场精彩请关注
最痛苦的是不被理解。 项目经理是一个中间层岗位，说好听叫承上启下，不好听就是风箱里的老鼠。所以最痛苦的是不被理解，对上老板向老板汇报项目，总被问能不能按时完成，成本能不能降。对下属，布置任务，资源不够时下属质疑的眼神。 做项目最关键时沟通管理，全局把控。同时要会吆喝，会哭诉，有进展有好事，就汇报，多汇报，多露面，后面提醒老板当初承诺要兑现时，老板也会爽快些。
lee wiss
少不入川，老不出蜀。
最痛苦的是：需求不受控，客户随意修改需求；
最最痛苦的是：人力不受控，所有的人力调配都要找资源经理去抢，去争；
最最最痛苦的是：你发现，作为一个项目经理，真正你能把控的东西，几乎没有。
海天一色
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项目管理发源于美国，我是在美资企业里做项目管理，我个人觉得美资企业还是挺重视项目经理这个岗位的，说实话，项目经理就是个工程师，不是什么真正的“经理”。但是又有很多人觉得项目经理就是个打杂的，这个我不赞同，因为项目经理的重要性，地位是自己build的，如果你自己看清自己，别人如何尊重你。 我觉得项目经理是一个项目的核心，甚至很多时候决定着项目的成败，从客户到供应商，只有你接触的信息最全，你甚至可以决定要不要给这个客户供货。 我自己做了这么多年的项目，供应商客户都好对付，最难的就是周旋在公司内部的各个职能部门之间，每个部门有各自的KPI，研发觉得这个产品具有了量产的基础，可是生产会说，根据你的这个设计，产线做出来良率特别低，所以，我们不同意产品进入量产，研发再改善改善。而此时，作为项目经理，架在你脖子上客户的订单，自己部门的KPI，种种就会交织在一起，让你头痛欲裂，而这个时候恰恰是你发挥项目经理关键作用的时候，你可以跟生产拉着研发制定好改善计划，也要盯着生产做出客户的订单，里面的人际交往，向上管理等等，都是需要很多经验和动很多脑经的，我并不觉得，一个打杂的人就能搞得定这么复杂的工作。 说来说去，人是社会性动物，跟机器打交道很简单，你只要给它输入一定的程序，它们就会乖乖听你的话执行，甚至都不会质疑你给的方向到底对不对，但是，人是多么复杂的动物，更何况每个人都有自己的KPI要背，如何在各个部门的利益中博弈，找到平衡点，这才是最难的，也是最考验智慧的地方。
大熊圆滚滚
没有不懂的，也没有真懂的。
5年项目管理经验，3个项目的负责人，基本都是跌跌撞撞急急忙忙才交付。还好没出现过项目失败的囧事。 来说下碰到最痛苦的事情是什么。 1、人员流动。 小公司人员流动真的是很平常的事情。 一个开发组5个人。能够稳定的就3个。另外的2个岗位的人，真的就是轮流换。 导致工作需要交接交接再交接。一个半年的项目换了5-6个人。 人员流动带来的问题真的很麻烦。 新人业务能力不一，需要有磨合期。同样还需要付出，培训成本，管理成本等等。曾经有一个新进来的同事，接受了一个模块，他竟然把整个模块的逻辑给改了，结果越改越乱，发现自己也搞不定了，决心要走。最终还需要技术老大回头来给擦屁股。这种人反而是给整个项目帮倒忙。 2、内外沟通。 一个公司的自营项目，经常存在业务和开发在需求上发生矛盾冲突的时候。那如果对于交付给客户的项目来说，就更加如此了。有一个项目是和客户长期合作的。版本在不断迭代，运营方是客户那边。每次客户把程序操作出来问题立马反馈给我。（24小时），然后我不管是否忍心，也得立马再通知技术同事，立马处理修复。这种两边都得罪的事情，干了一年多，真的很是头疼。 3、没有管理工具。 还是菜鸟阶段的时候，由于公司条件和自身能力都有限，用的是excel来做任务分配和时间进度管理。人数少的时候还行，但是当团队人数增加，每天会有大量的工作在制表更新数据上，而且由于团队成员项目管理意识不高，不是时刻都能跟着安排走。必须要时时刻刻跟着。也是十分痛苦的事情。
Docter Xu
最痛苦，如果真痛苦，那还是不要做项目管理了，哈哈。 如果还是想坚持下去，相信答主想问的是：做项目管理最难的是什么？ 项目管理工作中，占比最大的工作量是：沟通，这是最大的难点，包含跟团队的沟通，跟上级领导的沟通，跟客户的沟通，跟供应商的沟通，以及跨部门协作之间的沟通等。
难在哪？ 人的立场各不相同，与人沟通，协调各相关方的利益，达到平衡。
基本思路：求同存异，找到沟通双方的共同（利益点）点，来达成一致，此所谓“影响力”。
基本方法：四象限法则
- 权力大，利益高：重点管理，密切关注，满足期望；代表人物：投资人，项目发起人，客户等。
- 权力大，利益低：了解其需求，令其满意；代表人物：其他部门高层领导等。
- 权力小，利益高：随时告知，确保其及时获知项目相关信息。 代表人物：使用人员、测试人员等。
- 权力小，利益低：监督，关注其变化。 代表人物：人事，财务，法务等一线人员
经典名言，来自曾国藩： 合众人之私，以成一人之公。
套用到项目管理里面：合众人之私，以成公司之公。
星河恋曲
项目经理 产品经理
负责项目管理的人在实施过程中，会碰到各种各样的问题，有些问题很好解决，有些问题很难解决，我们一般将很难解决的问题称为管理的痛点。痛点有哪些取决于不同企业和项目的实际，不能说你的痛点就是别人的痛点，所以，只能列出几个主要的、带有共性的痛点供参考。 1、策划不足。前期策划和分析不充分，急于上马或行动，在实施过程中发现很多方面没有具体的指导方法去解决，临时停下来再去找方法。 2、风控意识。没有进行风险分析和失效模式分析，出了问题后不知怎样才能够将损失降到最低。 3、执行力。有完整完善的方案，还必须有强有力的执行，执行才是策划结果的保障。 4、进度跟踪。所有项目都应该有一个进度跟踪表，并且公示，让所有人都能看到，才能让项目参与人了解自己该干什么？下步该计划什么。没有跟踪表或没有公示跟踪表，所有人都是盲人，问谁都不知道，这个现象最普遍，也是最大的痛点。
杰少的项目故事
设备工程师
在我看来最痛苦的莫过于公司组织内没有项目管理概念和方法，且该项目经理没有足够拍板的权力的时候，整个项目越进行越难受。在我经历里就有那么一个项目，公司组织内完全没有项目管理概念，整个项目越做身心越疲惫，到项目完成没有任何成就感，唯一的感觉是解脱了。具体情况如下: 做项目管理人的都知道项目的三重制约因素（范围，成本和进度）或六重制约因素（质量，成本，进度，资源，风险和范围），这些制约因素贯穿于项目整个生命周期，你在考虑扩大工作范围的时候可能就要承担成本超支和不能按时交付的风险。如果你要加快交付速度，就可能要承担成本增加和质量不能满足的风险。这在项目管理人员看来是非常合乎逻辑的东西。但是对于你公司内部的用户和其他职能管理者来讲，他们是完全不能理解。他们认为做项目的根本目的就是要满足客户的要求，客户提出什么样的要求你都应该给于满足，否则就是你能力不行。什么三重制约因素和六重制约因素在他们面前，都是不能满足客户要求的借口。 后来我想该组织内应该是缺少项目管理概念，所以我们项目经理和我就开始对每个利益相关方讲解项目管理的理念及如何做好项目管理中的（成本，质量，进度，安全，资源，沟通和风险的把控）我们几乎每一次会议的开端都想他们讲解。我们不能做个边设计，边施工，边变更的项目。这样不仅会让我们的成本超支，而且质量、安全和进度都不能保证。我们需要通过变更管理，和需求管理，来确定范围，然后估算项目成本，和进度。如果成本不能满足需求，我就加入设计中并预留该模块，如后面项目有采购结余我们就可以根据需求的优先级进行逐一实现。 但是这样的建议在一次和高级管理层会议上汇报的时候，就遭到挑战，认为我们对快速需求的变化缺乏足够能力，整个项目团队不够敏捷。当时听完的时候，整个内心是崩溃的，因为高层管理者虽然知道有敏捷型管理层，但是敏捷管理的实质内涵是什么样的确是理解有误的，这种认知差不是靠我们这种和他级别相差巨大的人能转变过来的。所以整个项目最后完成下来，进度整整延后了2年，中间多产生了3000万的管理费，项目范围也变的面目全非。过程中提到的数以百计的需求，最后都因为管理层不再投资出钱，而基本没有实现。后来我们复盘，如果我们当初按照我们的项目管理来做，至少节约出来的3000万管理费用可以满足他们80%以上的需求。而不是在设计，变更等待中浪费了机会，最后还没有产出。
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