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2020 年 1 月，世界经济论坛敲响了警钟：“世界正面临着重新培养技能的紧迫挑战，到 2030 年，我们需要对超过 10 亿人进行技能再培训。”其背后传递出的隐含信息是，技能再培训、技能提升和技能超越已经变得非常重要，仅凭我们传统认知的学习模式已远远不够。 德勤强调了一种新的学习方式：在工作和生活中学习。这需要准备充分、精心策划的学习转型。最终目标是建立一个超级学习环境——可以促进以技能提升为基础的成长，以数据为导向，并提供灵活职业机会。 最近，红杉汇的一篇编译文章解释了如何建立超级学习环境，拥有超级学习力的方法，如下。 转变不是一蹴而就的。一个组织在提升数据、内容、流程、技术、人员和文化等方面的能力时，必须经历一个过程。在进化的一端是“拉取式”学习，即员工必须在一个或多个系统中搜索和报名学习某些内容。另一端是超级学习：这是一个反馈循环，能根据真实情况、反馈或体验更新内容，同时配以人工智能算法，使得内容搜索、相关性匹配和内容编辑变得更简单，以确保内容与目标使用者匹配。 要完成这一进化，在规划时要考虑以下三个方面： L&D 做好迎接未来的准备 为了迎接围绕技能和能力、以数据驱动并将学习融入工作流程的未来学习，L&D 团队必须制定一个新的愿景和整体战略来实现它。一项能经受变化并适应调整的战略应包括以下四个方面： L＆D 管理：涵盖了决策系统，界定了学习策略、计划和运作如何通过角色、责任和过程嵌入组织内。它包括以更好的方式来规划和管理 L&D 组织正在开展的优先事项，并合理为其提供资金，从而使企业在 L&D 上的投资回报最大化。 员工学习的运作：一个组织要建立自己的学习地图，即需求、战略和实施方案。它让设计者、培训者和管理者清楚地看到 L&D 解决的问题类型，以及该用什么方法和工具解决这些问题。 课程和内容供应商：为了推动未来的课程和内容供应商战略，L&D 团队可以从参与“绩效咨询”活动和修订课程中获益。 辅助学习的技术：还要考虑技术“格局”，组织用于辅助员工持续学习和发展的一系列工具、解决方案和平台。 ​转变学习文化 如今，许多组织都注重培养个人和团队的“成长型思维”而不是“固定型思维”。拥有成长型思维的人不仅希望学习和应用他们所学到的知识，他们还希望与他人分享知识。 要有效地培养员工的成长性思维，推动超级学习的成功，必须考虑以下几个关键因素。 心理安全：促进学习和成长。心理安全指的是，团队成员所持有的一种共同信念，觉得在团队中没有人际关系风险。这是工作场所人际间信任的基础，能够开诚布公地表达自己学习需求的员工，更有可能表现出成长型思维的行为，比如利用提供的学习机会。 强力技能：培养遗忘、学习和再学习的能力。强力技能是指那些来之不易且严格保持的能力，如批判性思维、说服力写作、沟通和团队合作的能力。 以变化的速度或超越变化的速度，忘却旧的去学习新的，需要给个人以时间和机会去适应。这不仅仅是为了获取知识而获取知识，从根本上说是要改变习惯，它也是成长型思维的一个重要方面。 变革管理：校准文化进化。学习型思维和实践需要成为日常工作的一部分，它不应是孤立的。收集个人和团队的反馈意见有助于鼓励新工作文化的形成。但快速文化转型的愿望绝不能影响组织照常开展业务的能力。实施过程应平衡速度和业务连续性。 提升能力，培养学习型工作流。要满足用户对于随时随地、在任何设备上都可以学习的期望。这与“个人学习云”（Personal Learning Cloud）概念紧密相连，即“通过平台和应用，根据学习者的角色和组织的需求对内容进行个性化定制的学习环境”。
（内容来源：华为WeLink, 2020.8.26） | 
