PMBOK在汽车行业中的应用（5）：项目的事业环境因素与组织过程资产

我们在上一章中介绍了组织结构，在不同的组织结构中项目经理的角色和权限是不同的，组织结构没有优劣好坏之分，重要的是是否适合组织的规模、项目的特点。除了组织结构以外，还有其它的外在客观因素对项目及项目管理产生积极或消极的影响，我们称之为事业环境因素和组织过程资产，组织结构是事业环境因素的一部分。

项目的事业环境因素

PMBOK定义：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素主要包括：

• 组织文化、结构和治理；

• 设施和资源的地理分布；

• 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；

• 基础设施；

• 现有人力资源状况（员工的技能、素养与知识）；

• 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；

• 公司的工作授权系统；

• 公司的政治氛围；

• 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

• 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度规划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统等）。

  
  

以上这些环境因素不是项目团队可以控制的，但是大多数是可以被公司管理层所影响甚至改变的。比如公司的政治氛围，说起来很难，其实做起来很简单，就是营造一种从上到下务实、合作的氛围，大家的着眼点在于各尽其责，而不是互相推诿拆台，大家要明白一个道理：再好的制度都有漏洞，再完善的流程都有灰色地带。遇到漏洞和灰色地带，不是都躲着走，而是都伸出手。

组织过程资产

PMBOK的定义：组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

通俗地说，就是企业的管理体系流程、程序文件、指导书、企业标准 /规范、表格、模板、知识库、数据库、经验教训库、历史信息库、存档资料库等等。这些知识和信息是企业的宝贵资产，可以为所有项目服务，来提高项目管理的效率和成功率。

组织过程资产可以分为两大类：

（1）流程与程序

对于汽车行业的企业来说，流程与程序的重要来源就是TS16949质量管理体系，当然还包括公司的运营管理流程与程序，比如财务管理的相关程序、人力资源部门制定的相关规章、制度等。

容易被忽略的是，我们还需要专门的项目管理的流程与程序。比如：客户需求管理的流程、样件研制与递交的流程、项目会议与报告的管理程序、项目问题升级的路线图、APQP的程序、PPAP的准备与递交程序等。

我们需要哪些流程与程序，没有统一的标准，视企业的组织机构、项目管理的成熟程度而定，一个总的原则是：如果多个项目遇到类似的问题或者灰色地带，或者一个项目多次遇到相同的问题，那么就要考虑制定一个程序或流程加以澄清和明确。

（2）信息与知识库

在企业的运营过程中和项目管理过程中，会获取或者产生大量的数据、知识和信息，它们可以与其它项目进行共享，甚至在项目结束后，仍然具有价值，可以作为未来项目规划和实现的重要输入或者参考。

信息的价值往往是在我们对它进行管理后才会产生，由于对信息的整理通常会被看作项目之外的额外劳动而被忽视，即使要求项目经理做经验教训的总结，也常常是支离破碎的单个项目的总结，而没有对多项目的共有问题进行归纳汇总。

组织过程资产每个企业都有，或多或少；每个企业每天都在产生新的资产，或好或坏。组织过程资产的优劣和多寡，取决于我们的态度。我们制定流程与程序的动机是为了规范管理，还是为了应付审核；是为了扫清自己部门的“门前雪”，还是为了明晰跨部门之间的工作接口。我们在整理项目的经验教训时，是为了向领导交差，还是为了避免同样的错误再次发生；是为了给后来的项目铺路，还是为了给自己的“堡垒”砌墙。

项目治理

PMBOK定义：项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

通俗地说，项目治理就是在组织的管理框架内，制定专门针对项目管理的方针、政策、流程和工具。它不是独立于整个组织管理体系之外，而是与其交织融合。比如APQP程序，既可以用来划分项目管理的阶段、指导项目管理，同时它又是TS16949质量管理体系的一部分。再比如项目状态的报告，它是项目管理的重要活动，需要遵守项目管理的流程和程序，同时也要考虑公司管理结构的层次和等级。

项目治理框架中的主要内容包括：

• 项目成功标准和可交付成果验收标准；

• 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程；

• 项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系；

• 项目组织图，其中定义了项目角色；

• 信息沟通的流程和程序；

• 项目决策流程；

• 协调项目治理和组织战略的指南；

• 项目生命周期路径；

• 阶段关口或阶段审查流程；

• 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程；

• 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。

  
  

以上这些内容，通常是以项目管理手册的形式汇编在一起，成为项目管理的最高指南。现实生活中，很少有企业编制项目管理手册，不夸张地说，这正是很多矛盾和冲突的根源，也是项目经理感觉到没有权利、没有方向和没有希望的关键所在。

反观国际大公司，他们都有专门的部门去研究、编写相关的手册、流程和文件，比如大众汽车的QPN、Formel-Q手册，福特的GPDS、Q1手册。国际大的零部件公司也有它们自己的有关项目管理的手册和程序，由于只限于公司内部使用，所以不为外界所知。

项目经理可以只关注单个项目的成功，作为企业的管理者，需要致力于提高所有项目的成功率和项目管理的效率。作为企业的管理者，也要意识到，不能把项目管理的宝都押在项目经理身上，而是要重视项目管理组织环境的建设和管理。只有这样，在你们的企业里才会形成一个和谐的项目管理生态，项目经理的日子也才会阳光灿烂！

（参考资料：PMBOK第5版；《高效运作项目管理办公室》，张富民等著）

楼主是好人