PMBOK在汽车行业中的应用（1）：项目与项目管理的概念

项目

按照PMI（美国项目管理协会）的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。它概括了项目的两个基本属性：

1）创造产品、服务或成果的独特性；

2）工作的临时性。

对于“独特性”，PMI的解释是：“每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性”。

正因为项目所创造产品、服务或成果的独特性，决定了项目最终可交付成果的不确定性。也就是在项目完成之前，我们无法知道所要创造的产品、服务或成果是否能够完成或完成的程度，我们也无法知道所要经历的所有过程和途径。通俗地讲，我们无法通过简单复制或者重复而获得项目所要创造的产品、服务或成果。甚至在项目之初，也无法具体描述我们需要什么样的产品、服务或成果，而这需要在项目的进行过程中不断完善和澄清。

正是因为项目的“独特性”和结果的不确定性，所以我们才需要专门的项目管理理论、方法和工具。

“临时性”，PMI对其的解释是：“项目有明确的起点和终点”，也就是说，项目有明确的时间界限，这也说明了为什么时间是项目管理的三个制约因素之一，为什么时间管理是项目经理所面对的最大的压力和挑战。

对于项目的临时性，我还想再扩充一点：项目管理团队的临时性。项目管理团队是随着项目的成立而建立的，而又随着项目的终止而解散。我之所以要补充并强调这一点，是因为它对项目人力资源管理和项目沟通管理的重要性。只有充分认识到了项目管理团队的临时性，才能够理解项目人力资源管理和项目沟通管理与以部门为基础的人力资源管理和沟通管理的差别，从而制定出有效的管理方法。

关于项目结束

项目会在下面三种情况下结束：

1、项目目标已经达成。这是项目的正常结束，比如零件或整车的批量生产；

2、因项目目标不能或不会达成而终止。这是项目的被迫结束，比如上马一个氢燃料电池汽车项目，在开发的过程中，遇到有无法克服的技术障碍或者成本过高无法被市场接受，这个项目就有可能被迫下马；

3、项目需求不复存在。这也是项目的被动终止，比如由于主机厂的车型规划调整，一些整车项目被叫停，那么对相关零部件的开发需求也就不存在了，所以相应的零部件项目就不得不结束。

项目经理不仅仅要带领团体尽力完成项目的所有目标而正常地结束项目，而且要意识到，不是所有的项目都能够正常结束的。当项目不得不非正常结束时，并不一定是项目的失败，也不意味着项目管理团队的绩效不好，我们只要妥善地关闭项目就可以了。

对于我们汽车行业来说，大多数项目是为了创造（或者叫开发）新的产品，可以是整车，也可以是车上的某个零件。当然也有服务类的项目，比如工程设计外包服务项目，如造型设计、平台规划等。成果类项目的例子有，申请专利、申报高新技术成果、通过TS6949认证等。

随着市场竞争的不断加剧，现在整车项目的开发周期比以前更短，目前在中国市场，整车项目的开发周期，从立项开始算起到上市，通常在两年左右的时间，而零部件开发项目一般在1年半左右。

对于整车项目来说，尽管有平台、有时尽管只是年型小改款，从项目管理的角度来说，我们所创造的产品仍然具有其“独特性”。越是这些所谓的“小项目”、“简单的项目”，常常越容易出问题，因为领导的关注不够、项目团队的重视不够、对风险的分析不透和人员、资源配备不充分等原因。

项目不分大小、难易，作为专业的项目经理，都应该用项目管理的工具和方法进行管控，但是可以对流程进行适当地剪裁，以免为了流程而做流程。

我们在对项目进行定义时，要把它和日常运营区分开来。开发一个新产品是项目，生产线按订单批量生产就不是项目，但是我们对生产线的工艺改进，又可以按照项目来操作。对于报价过程，可以作为项目来管理，也可以作为销售部门的日常运营活动，通常视时间长短和复杂程度而定。

项目管理

如果把项目的概念理解清楚了，那就很好描述项目管理了。如果非要给项目管理下个定义的话，那么我的定义就是：“对项目活动进行的管理就是项目管理”。

项目活动应满足以下条件：

一、  在项目周期内

二、  在项目范围内

三、  只与本项目相关

四、  是完成项目可交付物所必要的活动

管理一个项目，通常包括：

• 识别需求；
• 处理干系人的各种需要、关注和期望；
• 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通；
• 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人；
• 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
  
  

      ○ 范围

      ○ 质量

      ○ 进度

      ○ 预算

      ○ 资源

      ○ 风险

由此我们可以看出，项目管理的核心内容是：

1、把需求弄清楚。需求决定了我们努力的方向，弄不清需求就是瞎忙活；

2、和干系人的关系处理好。否则，不仅没有人帮你干活，而且会给你制造麻烦；

3、平衡好各种制约因素。没有时间限制，不惜一切代价，不计成本也许适合国家的特殊项目，但是对汽车行业的项目基本是奢望。项目管理有时如在针尖上跳舞才，玩的就是心跳。

我们在实际工作中，要区分出来哪些活动属于项目的范围，哪些不是。比如流程的优化、模板的更新、项目成员的绩效考评。

项目管理的过程，通常会分为五大类，也可以称之为五个阶段，但是它们之间不是完全的时间先后顺序，而是有交叠和反复。它们分别是：启动、规划、执行、监控和收尾。

在汽车零部件项目中，我们对项目阶段的划分通常是按照APQP的五个阶段划分的。它们之间的大致对应关系如下图所示：

老黄我觉得你的图画的有问题，项目生命周期五大过程组，以滚动形式，存在与零部件开发各个阶段。是一个不断循环的每个阶段。

很感谢菜鸟的反馈，你说的没有错，五大过程组是可能反复的，当然我们也可以认为是单向的，以简化描述。我在上面的文字中也有说明。自己结合实际，灵活运用吧。