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项目经理的角色 项目经理的角色不同于职能经理或者运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。比如研发经理专注于研发工程师的管理和研发能力的提高，而物流经理就关注交付的及时性，仓库的库存控制等。而运营经理负责保证业务运营的高效性，比如厂长或业务总监，就关注于资金的周转率，投资回报率等。 项目经理的角色主要专注于项目目标的完成，可以概括为：在规定的时间内（项目生命期）、预算内，高质量地完成项目交付物，使项目干系人对项目管理的过程和结果满意。 简单地说，职能经理是专业人才（也就是项目团队中的“专家”）和资源的提供者，关注专业化；运营经理是公司战略目标的制订和执行着，关注效率；项目经理是项目目标的实现者，关注结果。项目目标通常是公司战略目标的一部分或者是战略目标的分解，而项目团队成员又来自职能部门，这就决定了项目经理承上启下的角色定位。
项目经理的职业能力 项目经理要有效管理项目，除了应具备所从事行业的知识背景和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。 事必躬亲、事无巨细是领导力的天敌，首先会打击团队成员的积极性，破坏信任关系；其次剥夺了团队成员成长的机会，没有人乐意成为别人的手和脚，而让自己的大脑闲置；另外，团体可能失去方向或者误入歧途，因为大家都在低头做事，而没有人登高望远把控全局。 所以项目经理作为团队的领导，应该把时间花在自己该做的事情上，比如制订并维护项目的计划、风险的评估与跟踪、对团队成员任务的分配与跟踪、与重要干系人（比如客户、上层领导等）的沟通以及团队的建设等等。多想想如何让别人乐呵呵地去做，如何保证结果的质量和过程的效率。
团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。团队建设的核心是共同的目标、责任感和归属感。项目经理自己不要以为项目只是自己的，也不要让团队成员有这样的想法。项目经理自己这么想就容易独断专行，失去团队的支持；或者所有问题都自己扛，不堪重负。如果团队成员这么想，那么他们对项目的参与程度就不会高，就只会关注自己的任务和得失，而不是站在整个项目的角度去考虑问题。
团队建设要不仅仅放在工作层面上去做，更应该注重工作之外的交流，比如共同参加体育活动、业余喝茶、聊天，交流共同的兴趣爱好等。
项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。
在大多数公司里，项目经理是没有物质奖惩权的，通常也没有权利参与对项目团队成员的工作绩效评估，因为这被认为是职能经理的特有职权。所以项目经理对项目成员的激励更多地是精神层面的，不过激励效果未必比物质激励差，而且有些激励措施是职能经理所不具备的。比如，横向跨职能部门知识及项目管理知识的学习、接触客户和高层领导（通过项目汇报）的机会、扩大交际面等等。
沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。 为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。沟通的情境指的是，在特定的场合要采用合适的沟通方式，比如在开会的时候，就不宜当面批评和指责别人的错误，尤其是有领导在场时，这样会被理解成挑衅和中伤，如何采取私下沟通同和小范围沟通就比较合适。 应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。比如对性格直爽的人和工程技术人员，就比较适宜采用直接的沟通方式；相反，拐弯抹角的间接式沟通，会被他们理解成不真诚或者失去耐心。 倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。
影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员： - 以身作则，始终表现出责任感； - 使决策过程透明； - 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整。 - 要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。
影响力相比较于权利（职权）来说，就犹如部落长老与行政长官的区别： - 长官是别人任命的，而长老是自己修来的； - 长官可能位高权重，而长老是德高望重； - 长官有高高在上的感觉，而长老更接地气； - 长官会有下台的时候，而长老即使离开人世，他的影响力可能仍会延续。
项目经理如其他职能经理一样，每天都要做大大小小的决定。无论决定大小，都需要一个科学决策的过程和必要的决策能力。项目经理常用的4种决策方式是：命令、咨询、协商（妥协）和抛硬币（随机）。影响决策方式的主要因素有4个，即时间限制、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。 咨询与协商的差别在于，咨询是在获取必要的信息后，自己做决定；而协商是综合大家的意见形成决定，在决策的过程中，为了达成一致，通常需要妥协。协商决策能代表大多数人的意见，但是由于采取了妥协，可能最后的决定不是最佳方案，也即是决策的质量通常不是最高的。 无论采取哪种决策方法，专家的意见都是不可或缺的。对项目经理来说，知道谁是专家，并且与这些专家建立良好的关系，比自己的专业背景更重要。 六阶段决策模型或过程（和8D报告的过程非常相似）： - 问题定义。充分探究、澄清和定义问题； - 问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案； - 从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案； - 方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用； - 方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训； - 对结果和过程的评估。评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸）。
在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。 正确地处理政治问题，项目经理首先要对“政治”有正确的认识，不要把政治和“阴暗”、“勾心斗角”、“倾轧”等这些词汇等同起来，而应把它作为中性词看待。有人的地方就会有政治，这和企业的性质是国企、外企、民企无关，和中国人还是西方发达国家无关。当然，不同企业内部的政治生态会有不同。
处理政治问题的关键是：清源（动机要纯），公开、公正、透明。
今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。 文化的差异和多样性，会给团队的建设带来积极的作用，团队成员之间可以互相学习、取长补短，使团队气氛活跃、多姿多彩。处理文化差异问题的关键是：尊重、理解和信任。
行为层面的文化是指那些独立于地理位置、民族传统或所讲语言（通用语言或多种语言）的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程及未经充分规划就采取行动的冲动。在某些组织中，文化可能引发冲突，形成压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。比如，你所在的公司是否允许越级汇报，就是公司行为层面的文化。越级汇报通常会提高信息流通和决策的效率，但是很容易引起猜忌和信任危机，所以如何做到公开、透明就非常重要。
谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。不要认为谈判是老板或者销售要做的高大上的事情，任何需要弥合分歧、达成共识的活动都需要谈判。项目经理要积极地去参与或主导谈判，敢于主张和争取自己的利益或自己所代表的利益。
以下技巧和做法有助于谈判成功： - 分析形势，形势往往决定了谈判的策略和方向；比如，在客户提出工程变更时，我们就要分析客户所面临的形势，质量、时间、成本或者其它哪一个是他们提出变更的驱动力，这个变更对我们自己来说有何利弊。 - 区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要； - 关注利益和问题，而非立场。立场通常是人的因素（比如关系的好坏，个人的好恶等），而利益和问题是客观因素； - 索取多、给予少，但要符合实际。谈判是为了尽可能地让自己的利益最大化，最后找到双方利益的平衡点；如果给予多而索取少，就变成了互相谦让，就不是谈判了； - 当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃； - 一定要让双方都感觉自己赢了。双赢是最好的谈判风格，但并非总能实现。如果可能，不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜； - 认真倾听，清晰沟通。
在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。没有信任，就很难在参与项目的各干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就变得更加困难，甚至根本不可能。 以下措施可以帮助项目经理建立信任： - 采用开放式的、直接的沟通来解决问题； - 知会所有干系人，尤其是在所履行的承诺存在风险时； - 花时间与团队直接沟通，询问非假设性问题，充分了解影响团队的情形。所谓询问假设性的问题，就是通过间接的方式探寻别人的真实想法。比如，老婆问老公：“当我和你妈同时掉在河里，你先救谁呀？”，老婆问这个问题的真实目的是想知道她在老公的心中的地位，但是她不敢直接问或者担心老公的直接回答不是内心的真实想法，刨除开玩笑的因素，这就反映了她对老公的不信任。如果足够信任的或，就没有必要问这么傻的问题了。 - 直接、清晰地表达自己的需要或期望； - 不要由于担心出错而隐瞒信息，而要乐于分享信息，即使你可能是错的； - 接受创新，用直率的方式讨论问题或担忧； - 超越自身利益看问题； - 真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益。
冲突在项目环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因素都可能成为冲突的起源。在项目环境中，冲突可能导致项目产生不良结果。但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。在此基础上，项目团队才能交付更好的方案，从而提高项目成功的概率。 项目经理需要培养技能、积累经验，以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。在项目环境下管理冲突，就需要在所有参与方之间建立基本信任，各方开诚布公地寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如果断、包容、规避或妥协的方法。 管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突，项目经理需要动用其他所有的人际关系技能。冲突管理通常需要很强的政治意识，冲突管理不好可能就会变成政治问题。
项目经理不要以为团队成员的培养和能力提升是他们的职能经理的责任而和自己无关。教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队成员提升现有技能，也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候，可以开展正式或非正式的培训，来提升技术能力或加强团队建设，并促进持续的人际互动。 面对绩效差的情况，也可以使用教练技术，帮助团队成员克服技能缺陷。教练不同于心理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形，而不是“不会做”的情形。如果团队成员由于缺乏技能、知识或经验，而没有实现或满足期望，那么就可以采用教练技术来帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做”。 允许团队成员犯错误，让他们在改正错误的过程中提高自己是一项重要的教练手段。只要项目经理能够把控风险，团队成员在犯错时就没有必要立即给他们指正。 教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此变得更高效。
（本文的主要内容来自PMBOK 第5版）
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