让跨部门沟通更畅通

在我们的工作中，越来越多的工作需要进行跨部门协作才能完成，但是让人头疼的是我们经常面临这样的问题：跨部门协作沟通经常耗费了你很大的精力却没有达到预期的效果，甚至与协作部门还反目成仇，结果是双方的目标都没有完成，两败俱伤。但是作为职场“老江湖”的我们却在这个事情上屡战屡败，我们自认为自己巧舌如簧，但其实我们忽略了这种“关键对话”中最根本的一些东西。

让我们从一个工作中常见的场景开始：你刚刚和一个协作部门进行了一场激烈的论战。在一个小时的时间里，大家互相挑刺，互相抱怨，最后的结果就是不欢而散。你已经身心俱疲，不想再让这种场景重演了，所以你边走边想到底发生了什么事。只是在几分钟的时间里，原本很坦率的交流会转变成一场失败的谈话，而你却想不起来为什么会变成这样。

你只记得在陈述观点时态度有些强硬，气氛顿时变得紧张起来，协作部门的几个人紧盯着你，接着就是对方的反击，讨论变成了辩论，最后发展为论战。你特别想了解一下对方的想法，就找到了协作部门参加这次会议的一个跟你关系还可以的同事，希望从他那里得到一些有用的消息。他跟你说：“说了你可别生气啊，我也是想咱们两个部门能协作好。当时你强硬让我们部门接受你个人观点，我们头自然就带领大家起来反抗。”这位同事又推心置腹的跟你说：“因为你太过专注于会谈的内容了，你一心一意说你的观点，你没有注意我们的感受和行为，没有注意对方的说话语调。”当你听到这些时，非常惊讶，因为当时你确实没有留意这些东西。

善于交谈的人当然会关注谈话的内容，但更重要的是，他们观察谈话的对象，留意他们是否有担心、焦虑和不情愿的神态。当把自己的观点强加于人，或者有意地压制别人的观点时，与协作部门的谈话就偏离了健康的轨道。

那么我们应该如何做呢？
从我开始为双方营造安全的对话氛围
跨部门协作的双方往往都抱有一个误区：我们都太想让对方接受我们的观点了。当你担心对方不支持你的观点时，就把自己的观点强加于对方，希望用这种方式让对方接受。从心理学的角度来分析，你的这种行为是被一种情绪所驱动，那就是恐惧（注解：害怕别人不接受你的观点）。当你向对方强加自己的观点时，对方也陷入了深深的恐惧中（注解：害怕自己的观点不被你接受，所以也开始用反击的方式来对待你）。这样整个对话的氛围就变得不在安全，在这种不安全的气氛中，双方无法平心静气的去达成真正的共识，所以对话首先需要的是建立一种让双方的安全的氛围。

回想你自己的经历吧。自己在听到别人激烈的言辞后，有没有不为自己辩护的事例？而且如果你觉得不安全，你就不接受对方任何观点。当你觉得不安全的时候，即使是善意的评价也会引起你的怀疑。当你觉得真的受到威胁了，除了眼前的一点东西，你几乎什么也看不到。同样，当你觉得会谈的前景不妙时，你除了拼命达到你想要的结果之外，其他的东西也很难顾及到。

同样，当其他人开始感觉到不安全，他们也会做出跟你一样的反应他们就会想办法取笑你，羞辱你，破坏你的权威，或者故意和你争吵来激怒你。对方的这种行为，让你更加确认自己应该更加强力的反击，结果双方就陷入了一场恶战。这时需要你先做出调整，从这种恐惧（注解：害怕别人不接受你的观点）当中跳出来，为双方来营造一个安全的对话氛围。那么你可能会问：我该如何营造安全的对话氛围呢？

寻找对话的共同目标
两个因素有助于建立安全感：共同目标和相互尊重。共同目标意味着其他人都认识到你在谈话中是朝着大家共同的目标而努力，你重视他们个人的目标、利益和价值观。反之亦然，你也相信他们关心你。因此，共同的目标是展开对话的入门条件。找到一个大家公认的目标，这样你就有了展开对话的好理由和好氛围了。

你怎么才能知道是因为缺失共同目标而造成安全难题呢？其实很简单。最明显的是，当没有共同目标时，你和对方的对话往往会在争论中结束。当其他人强行推行自己的观点时，通常是因为他们认为你想说服他们，因此他们要反击。其他反映共同目标缺失的迹象有：自我辩护，不按议程议事，相互谴责，在同一问题上兜圈子。

当共同目标缺失时，有三个关键的问题可以帮助你做决策：
1）其他人是否相信我在谈话中关注了他们的目标？
2）他们是否相信我的动机是好的？
3）我怎么做才能让他们意识到我是为了双方好？
任何谈话想要圆满成功，你必须真正关心他人的利益，而不只关注你自己的。目标必须真正做到为大家所公认。如果你的目标是达到你自己的目的和利用他人，很快就会显现出来。在开始之前，检查一下自己的动机，问问自己：
1）其他人是否会相信我在谈话中关注了他们的目标？
2）他们是否会相信我的动机是好的？
3）我怎么做才能让他们意识到我是为了双方好？

为了能够构建双方共同的目的，你首先需要在沟通时就开诚布公的告诉对方，你希望能够和对方找到一个共同目的，希望考虑对方的利益，并且需要明确的询问对方的目的，这样对方才能真正的感觉到你不是只为自己考虑，会让整个谈话气氛更加安全。

保持谈话过程中相互尊重
如果没有共同目标，就没有理由开始一场谈话，同样如果没有相互尊重就不可能让谈话继续下去。相互尊重是对话继续下去的前提条件。当人们意识到他人并不尊重自己的时候，对话的氛围立刻变得不安全，交流的初衷不再存在，而是演变成了维护尊严。

比如，你正和协作部门的同事谈论一个复杂的品质难题，你想一劳永逸地解决这个难题，因为你的工作很大程度上受制于此。不幸的是，你认为对方拿了过高的报酬，而且还不称职。你坚信他们不仅没什么能力，而且还经常做些错事，甚至缺乏职业道德。

当对方提出他们的观点时，你心里对对方的不尊重很有可能让你的不屑自然而然地表现出来，结果可想而知，尽管你和对方有着共同目标，但谈话最终还是失败了。对方开始攻击你的提议，而你在描述他们的观点时添加了侮辱性的形容词。当所有的注意力转向战胜对方时，双方都失败了。因为缺乏相互尊重，有共同目标也无济于事。

想要知道尊重何时被侵犯或安全感是什么时候失去的，需要认真观察，有迹象显示人们开始为尊严而自卫的时候，就应该注意了。对方的情绪是关键。当对方感觉到不被尊重时，会变得反应强烈。他们的情绪变成愤怒。他们一脸的不高兴，开始骂人，大声叫喊，说出威胁的话。判断相互尊重是否出问题，必须问自己：别人相信我尊重他们吗？

本质上来说，当人们觉得不被尊重通常是因为你老是在想他们和你有很大的差别。要想克服这种情绪，你可以寻找双方的共同点。你不需要费心让自己完全去接受对方的行为，而是应该想办法去了解他们，只有这样才能帮助你们解决问题。

让我们看下面这个例子吧。我们一个客户内部的两个团队已经激烈冲突了好几个月，严重影响了公司的运作。公司高层也有点束手无策了，请我们来帮忙解决这个问题。这位高层带着我们和这两个团队的经理分别见面，安排我们来帮助两个团队分别做一件事情。我们带着两个团队分别进入两个的房间，并引导团队成员在挂图大小的纸上写出他们心目中的目标。在两个小时的时间里，两个小组都兴高采烈地把他们的想法全部列举出来，并挂到了墙上。当他们完成之后，我们让他们交换场地，让他们自己去发现双方之间有多少共同点。

他们当时很惊讶，因为他们所写的很多内容几乎一模一样。他们共同的理念在大多数方面都是相同的。他们都希望公司赢利，自己的工作稳定且收入丰厚，生产高质量的产品，对社会做出积极的影响。给他们一个机会畅所欲言，而不需担心被攻击或批评，每个团队不仅列出了团队想达到的目标，而且把每个人想要的东西都表达出来了。
最后，我们把两个团队带回到同一房间。刚才的经历使得每个团队都认真思考自己原来是如何看待对方的。现在他们觉得对方和自己很相似。两个团队重新相互尊重，交流与沟通取代了沉默和敌意。

沟通中的急救措施
重建共同目标和相互尊重从来都是不易的，但还是能够做到。当你犯了错误伤害到他人时，一定要开口道歉，而且必须真诚地表达出来，让对方感受到你的真诚。为了做到诚恳的道歉，你必须放弃死要面子的毛病。在承认错误的时候，你可能会觉得有点没面子，但当你放弃所谓的面子，你所得到的回报会更有价值，那就是健康的对话和更好的会谈结果。然后看一下这样真诚地表示尊重是否有助于重建安全感。如果确实达到了建立安全的效果，你可以开始详细解释整件事情的来龙去脉了。

有时候一些人会觉得在谈话中不被尊重，即使你没有做任何不尊重他的行为。在创建共同目标的时候也会发生同样的事。你的初衷是非常单纯地希望和对方分享你的观点，但是对方会认为你想打压别人或强迫他接受你的观点。很显然在这些状况下，道歉是没有用的。那么，你如何能重建共同目标和相互尊重，使对话重回安全的氛围呢？当他人误解你的目标或意图时，可以采用一种所谓的“对比澄清”的表述方式，比如说：“我不是想来批评你们。我是想我们需要尽快一起找到这个问题的解决方案，否则咱们双方都会继续被这个问题所困扰。”

说了这么多，该给大家总结一下。在与协作部门的任何会谈开始之前，
首先，放弃让对方接受你们部门观点的想法，因为如果你抱着这个想法去与对方沟通，只会让双方陷入互相争执的局面，让对话陷入极度不安全的氛围。
其次，你应该通过你的言行表达出你愿意关注对方的利益，希望通过寻找共同的目的的方式来进行沟通。
在沟通的过程中表现出对对方的尊重，这些都能帮助我们来营造让对方畅所欲言的安全环境。
如果在对话中我们某些行为让对方感觉到我们没有尊重对方，那么请真诚的道歉；
如果对方对我们存在误解，请使用对比澄清的方法来化解误解，让双方回到对话的轨道上。
这些看似简单的技巧，只要做到了就可以起到神奇的效果，让跨部门沟通更加顺畅。

（本文原作者：王明伟 老师）