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如果我们想成为优秀的PM(项目经理)，我想第一步应该是知道需要学习什么吧。好像所有的人都会赞同沟通能力最重要，可是什么是沟通能力的内涵呢?我觉得是：清楚地表达、传递，并引导人们的表现朝你的期望发展。这里的"人们"包括你的领导、同级、下级，还有供应商。
灵活夸奖成员 引导团队向前
同级、下级、供应商，都是你的团队成员，不要关键时候搬出权力来吓唬他们，他们需要被夸奖。如同"好孩子是夸出来"一样，你的好成员也是被夸出来的，只是你需要动脑筋想，怎么夸才不会显得言不由衷。
他们真的做得好时，夸他们吧;你需要他们做得更好时，夸他们吧。做得更好并不表示他们现在做得很好，可能相反，他们做得非常糟糕，甚至根本没达到你的要求。但发火是于事无补的，还会激起团队成员的反感，这么大人了，谁都有个面子问题。
我们只是要达到目标，发火不过是手段，不到必要的时候不要发火。一来让自己心情不好，二来偶尔发火才是杀手锏。发火多了就不值钱了，表示你已经没有太多可让人畏惧的东西了。
夸他们是要有技巧的，你可以说："做得好啊，我们已经实现了……(他的确做了的东西)现在该考虑下一步的时候了，下一步我觉得还需要做……这些由你来做吧，因为前面做得不错。"
看上去你在夸他们，实际上，在给他们下套，让他们高高兴兴去实现你的目的。你不需要说太多的"但是"，这会让你听上去有点虚伪，但你可以把你的目的拆成两个来说，他实现了第一步，那么第二步不就该接着做了吗?
做好翻译官 疏通团队之间的交流
PM是什么呢?是好的翻译官。客户说的都是他们的业务语言，供应商有的时候说的是技术的语言，PM是什么?是多语言外交官。PM有责任将不同团队之间的语言，翻译成大家都能正确理解、没有歧义的语言。
只有语言统一了，大家才有交流的基础，否则是鸡同鸭讲，彼此谁也不知道对方说什么。举个丰田开发凌志的案例：日本人要改变人们"丰田是中档车"的观念，于是想做一款高档车——凌志。他们做的需求调研就是客户为什么觉得奔驰、宝马高档，得到的答案是：
①身份地位与尊容的形象
②高品质
③转售的价值
④性能(例如，操控、乘坐、马力)
⑤安全性
最后，他们根据客户这些感性的词语，翻译出了凌志的目标：
①最高时速：250 km/h(比奔驰大28，比宝马大30)
②耗油量：每加仑行驶23.5英里以上(比奔驰多4.5，比宝马多4.7)
③噪音情形：100km/h 时速为58分贝，200km/h为78分贝(奔驰为 61/76,宝马为63/78)
④空气动力……
⑤汽车重量……
项目经理有必要将交流的内容明确化、易于沟通，常用的是量化和名词解释，重点说名词解释。要进入一个行业要先了解这个行业的术语，供应商、客户之间说不清楚多半都是名词不了解，举个例子，我们说备份好像很容易，觉得根本没有可解释的地方，可是客户却根本没听过。
我们首先要察觉困惑的情绪，当一个人脸上呈现出茫然的时候，我们就可以问了：有什么不明白的么?通常他们会清楚说出没听懂的地方。可以看看当中有没有专有名词，有的话，解释一下，什么意思，最好打个比方(尤其是要客户明白IT名词的时候)：作用是什么?它的变化带来的影响是什么?我们现在讨论它是为什么?你觉得呢?
举个例子——备份，备份就是把每天的数据做一个拷贝，保存在另外的地方，好比你把重要文件拷贝在U盘上，万一硬盘坏了，可以从U盘上拷贝回来，文件没有丢：就是保证万一服务器坏了，我们做的历史记录都在。
备份保存的时间决定你可以恢复到什么时候的数据，比如，我每天备份，备份都保留15天，如果现在是10月16日，我可以恢复到10月1日、10月2日……10月15日，任何一天的状态，但是想恢复到9月30日不行。所以备份保存的时间就是可以被追溯的时间。我们现在就是在讨论这个系统的数据备份应该保留多长时间，你觉得你们希望可以被追溯多久以前的数据状态?
冲突管理 沟通方式比内容重要
冲突在项目中无处不在。甲方和乙方不是一家人，同一方的业务部门和IT部门虽是利益共同体，可老婆向着娘家、老公向着婆家也是不争的事实，大家总会为某些利益产生摩擦。以下举两种常见的冲突例子，解释一下如何做好冲突管理。
①老大观点不同，却要你传话。如果你的老大告诉你要这么这么做，然后你发现乙方的老大或业务部门的老大基本不同意，怎么办?老大之间常常有冲突，总把我们小卒推到前面，我们怎么做才不会破坏自己和其他方的关系，又能完成老大交代的任务? 其实也很简单，你直接告诉其他的头们你的老大要求你这样做，问他们怎么办?一般说来，其他的头们都会直接找你的老大沟通，你就免受夹板气了。万一他没有找你的老大，你就乖乖传话，多的事情最好不要做。这样说有点无奈，可很多事情本来就是我们不能左右的。
②平级间的冲突。我过去的经验是，这种冲突有很大的概率是沟通不明。人好像都有坏习惯：明明担心某件事，总不明说，绕着说，说来说去，大家就为了绕着的那个东西吵架了，一点没摸着边。所以摊开问是个不错的办法，你就问他，你到底担心什么。
一般说来，这样能问出80%的真实目的，当然你事先要卸载他的心理包袱。比如，你们总部不给资源，我们也能理解，我们的项目小，你们总部不重视也是情理中的，但不知道问题在哪里，我们很难解决不是?态度要诚恳友好。
沟通中很多时候方式比内容重要。本来你想关心人家，结果用一种很凶的口气说话，人家也不会买账的。问明白人家的担心顾虑是什么，解决方案会找到不少。再不行还可以上报，让老大帮你解决。可只有知道症结所在，才能让你的上级帮助你解决，不知道症结只会越走越远了。
（转自"项目管理者联盟"）
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