《自工程完结》翻译 第五章 业务工作的案例

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第5章 业务工作的实践案例

5.1 定常业务的实践案例
5.1.1  零部件补给准备工作的改善
下面介绍一下给丰田海外公共机关的“零部件补给的准备工作”自工程完结的实践案例
1、概述
计数的方法可能不同，但是一般一辆汽车都会由大致3万个零部件构成。而完成车辆的修理及维护保养方面也需要大约同等数量的零部件，称作补给零部件。
举个例子，交通事故发生的时候，损坏的挡泥板和保险杠等就是需要更坏的零部件。而负责这些零部件准备的部门最重要的一件事就是如何根据客户的需求准备零件。
丰田的客户不仅仅只有个人消费者，还有公共机关、团体单位、企业等各种组织。也不用说，不仅仅国内有需求，国外的需求也非常的多。因此，每天24小时都有从世界各地的不接零部件的订单。因为耗时长，容易发生意料之外的困难等原因，通常零部件很难顺畅的运送。这样的情况会给客户造成麻烦，因而丰田对此开始了改善。
2、课题的认识
最初阶段，思考给客户提供零部件的目的是什么，明确工作的目的、目标。这件事情使业务部门开展自工程完结活动顺序的第一阶段。


引导责任部门明确这一点使理所当然的，也就是说“在客户所要求的期限内，将有订单的零部件正确高效的发货”。
因此，从业务特性、工具、人的要素等方面检讨了以上目标无法达成的原因。


首先，要说明一下这种业务的特性：这种业务与通常情况下的向一般代理店的送货不一样，因为是与客户直接交易，所以订单的格式不一样，要想得到订单上必要的信息，需要进行该条件下的确认并解读相关内容。
其次，作业的工具只有简单的标准，新人是非常难以理解的。在负责人变更的时候，理解上要花掉很长的时间，交接的内容正确度非常低。
在业务部门自工程完结活动流程的第二阶段”描绘工作流程（工序）“，对现状的流进行了分析，


接到客户的订单后，首先要制作报价单，之后针对订单进行准备，最后跟踪货款的到账情况。这里面的”针对订单进行准备“的一步，需要经过17到工序。每接一个订单，都要手填账票进行管理，并且每次都需要把17道工序的作业内容都想起来并做到。而且，一直以来使用的账票很复杂，不容易理解。
这样的条件下，账票很容易发生遗漏，而且每次回忆作业的步骤就会很长的时间，作业者不同，业务完成度也是各式各样的。以上情况很容易给客户造成困扰。
3、改善一
基于以上的原因，改善人员将17个工序记录下来，进行了作业的统一。通过做这个工作，不仅可以明确所需的作业，还很容易把握订单的情况。也就是说，描绘工作的流程（工序）变得非常简单。


4、改善二
其次，改善人员将账票按照工序贴上标签，做到即使是初学者也能够充分理解，并且明确每个工序的目的，对难以理解的语言进行解说。
看到这张账票，就理解能够明白需要从谁手里获取信息，使用什么工具，怎么做，以及需要什么样的知识与经验。这样的账票就成为实践性的规范，细化业务流程。


5、改善三
虽然在零部件发货日确定的那个时间点，就告诉了客户产品的出货日，但是在订单中仍然记载着与制造部门协调过的接近于正确发货日的客户要求到货日期，很容易在传达信息时将发货日混淆。因此要想给客户传递正确的出库日期，要在必要的账票上写明哪一部分的日期是正确的出库日期。这点是关于这个业务的良品条件（制造出良好产品的条件）。
通过这个方法，使得即使是初次负责此工作的人，也不会将错误的信息传达给客户。


6、成果
将”订单准备“工作工序标准化，是指能够对应所有种类客户的订单，并且被正确的执行，从而达到不论谁做都可以做出好的成果的状态。通过这一系列的改善新型体系前任负责人对新任负责人顺畅的指导成为可能。而且由于所有的标准都是通过软件制定的，非常容易修改，这样能够防止陈旧古板化。

5.1.2 某工厂综合管理部门工作能力向上的活动
某工厂综合办公部的工作能力向上活动遍及全员，首先是从“管理者开始进行意识的变革”。
1、概述
工厂的综合办公部门，是人事、安全卫生、生产管理等工厂运营必要功能的集合体。其各自的功能(以集团形式存在的组织)与总部的各部门功能紧密相连。在人才的轮岗方面，是在总部与各集团公司之间实施的，集团各公司内部的人员轮岗很少。
另外，经常发生不知道倾向于制造现场还是倾向于总部各部门的工作，从丰田的角度来说，就是工作的“客户不明确”，欠缺对工作使命的理解以及与工作的一体感。
2、课题的认识
有个“厕所事件”就是这种现象发生的典型例子--针对工作场所的员工增加，没有相应增加厕所。这主要是因为部门内的联络不足以及“当事者意识欠缺。
对于客户(制造部门)的期待，管理部门各成员一直在找理由:“增加员工之前我把厕所给你配好。”以棒球为例，就是其中的“三垒手与游击手之间，谁也不主动去击球”的状态。最终导致综合办公部的信用逐渐丧失。
各集团成员的主张如下所述:
总务部门:增加员工的信息传达太慢。
环境部门:没有预算，不做准备。
人事部门:厕所属于人事管理么?
成本部门:希望控制在预算之内。
从制造部门的角度来看，“你们都是一个部门，磨蹭什么呢?”“厕所事件”归根结底是综合办公部的职场风气及管理者的问题。要尽快解除信用危机，需要在一位具备危机意识的领导者的带领下推进职场风气的改善。
3、改善
综合办公部首先将整个部门的使命写成了清晰的条文。其中，将综合办公部工作的客户是制造部门这件事展开给全体人员。并且以“厕所事件”为鉴领导者直属的项目组率先开展了“工作工序”改善的工作。综合办公部的主要业务有一项是:“安排出生产计划，根据生产计划设定必要人员(各工序生产时所需人员)，并准备必要人员。之后评价生产效率和可制造性”。
公司内各部门虽然与总部各部门的联系非常紧密，但针对处于同一屋檐下的制造部门却没有那么紧密，各部门都按照自己合适的时间与制造部门进行沟通，并未把制造部门当作自己的重要客户。也就是说，各部门在工作上没有做到相互协同。例如，月别生产计划、要因调整业务等课题


如果将工作从生产计划到必要人员配备的整个业务流程横向“可视化”，就立即能发现生产计划与配备必要人员的时机完全不匹配。
事实上，一直以来人事部门都是根据一个月之前的信息来计算预计需要人员，并不是按照实时生产计划计算的。通常情况下，生产管理部门完全不关心必要人员的数量，都是按照自己工作的情况制定生产计划，进而召开生产会议。但是，在这个时点，人员的准备工作已经做完，制造部门不得不低效率生产。工作流程图如下：


领导者直属的项目组将工作顺序做了变更。首先，根据“从营业传达来的客户期望”制定“生产计划”，在全公司的必要人数调整会议之前，制作好次月的稼动对应方案。


其次，配合流程改善的工作顺序，根据年度计划、修正计划制作好大体的方案，并以季度为单位，在3个月之前确定好计划--“尽早做人员准备”。另外，以计划是浮动的为前提，提前想好应对各种变动的方案。
4、改善效果
通过对各相关部门进行整合，对决策的顺序、时机进行改善，达到了在人
员配备方面不会给制造部门造成困扰的效果。实施后的2010年的效率与2009年
相比，在2009年的时候生产效率还会随着生产量的增减而变动，但是到了 2010年，即使产量降下来，生产效率也完全没有降低。改善效果如图：

由手机上传

5.1.3海外出差业务的改善
作为业务部门的第三个事例，下面介绍综合管理部门削减职员海外出差手续的案例
1、课题
由于海外业务的增加，海外出差的人员也逐年增加。海外出差需要进行各种申请和报告，手续比国内出差更加的复杂。
对于有一年多次出差经验的人员来讲是没有问题的，但是对于不了解的情况的初次出差着，在手续上往往会感到困惑。实际上，负责人会被很多人问同样的问题，而且很多人会重复的犯同类似的错误，或者以为漏记而需要重新填写申请的情况也很多。
针对出差人员共同存在的问题，负责人从客户的角度出发考虑”能做什么？“.
2、现状把握
与其他的改善活动一样，这个改善首先将包括相关部门在内的程序流程”可视化“。
使用业务流程图找出手续中的”错误“”遗漏“等，有要件整理表对问题点进行整理。这样，小组经理和负责人确认要素作业表的遗漏，追加了“问题发现”和“不足项目”。


3、现状把握的总结和对策
改善作业中出现的失误、遗漏的真因和课题，对策有如下几点：
① 出差者自己进行的工作过多，难以理解→全部工作的“可视化”→制作海外出差手续的电子流程网页
② 三种方法混合使用（全公司、各部门网站、部门内部）→信息统一→制作海外出差专用的流程网页
③ 样本（填写示例）难以理解/没有→容易理解的填写示例
4、改善内容
以海外出差申请流程为中心实现信息一元化，并制作了海外出差手续专用网页。因为伴随着申请的所有工作都按照实施顺序记载了，所以有防止遗漏的效果。按照顺序逐一点击各项，就能短时间内稳妥的完成申请工作。


5、改善的总结
通过该项改善措施，出差手续所需的工序得以减少，具体来说，首次出差者的手续办理时间每件减少2小时（年均82小时），针对初次客户的工作时间也减少了0.5小时（年均30小时）。另外，改善过程所花的时间用了100小时/5个月，在大约一年时间内就收回了。

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5.2 企划、设计业务的实践案例
5.2.1 自工程完结的思想适用于任何工作
定常作业（重复率高的作业）不再经常地重复失败，而是顺利的进行，工作人员就能腾出时间来挑战其他领域。前文所讲的3个案例，都是所讲的3个改善事例，都是基于稳定化作业的改善。
一般来说，自工程完结时面向定常作业来推进的，但是如果处理得当，即使在非定常作业、未知的领域方面也会有效果。

5.2.2 将工作比作登山
如果将工作，特别是频繁重复的定常作业比作登山的话，它就像每周末的野游。因为已经多次攀登，整条攀登路线的长度、起伏、周围的景色，以及创息时点都烂熟于心。只要没有什么特别的变化，都不会出错。
与之相对的是，非定常作业基本看不到后续会怎么样，就像挑战未曾攀登过的8000 米级别的高山一样。这样一来，要想挑战未知领域，需要基于过去的经验，预想可能的风险并为之做好准备。如果是经常攀登3000米级别的冬季山峰的话，因为有数次登山的经验，他们会根据过去的经验和见闻做一定程度的准备和计划。
但是，如果在未知的领域遭遇了身体不适以及天气恶化等无法预料的情况。就不仅是因为误判而无法登山的问题了，甚至都可能有遇难的风险。企业能够通过改善，将类似的预想之外的事情减少，是非常有价值的。


5.2.3 开发、设计业务方面的体系

下面以开发、设计业务为例，介绍一下非定常作业方面的自工程完结。无实物产品的开发设计工作与野游不一样，相当于向未曾登顶过的山峰挑战。
1、树脂零部件设计流程及课题
组成汽车室内空间的零部件有很多，而在这些室内零部件中，对于会受到侧撞(由侧面造成的碰撞)影响的车门周围的零部件，需要做好安全对策。但是开发初期的设计流程无法做出能够评价侧撞性能的CAE模型，这样造成的结果就是，会经常重新修订做好的图样。可以想见，即使设计想对其做评价也做不成，因为在没有实体的条件下，根本就无法测评性能。


2、致力于课题解决的活动体系
因此，利用SQC 手法，在开发初期的设计流程中，丰田制作了一个用于评价侧撞性能的预测公式。
首先利用SQC手法之一的“应答曲面法”，根据评价位置的变更预测荷重变化。之后利用“试验计划法”，通过规格、构造的变更来测定荷重的变化。也就是说在开发初期的设计流程中将侧撞性能预测公式作为良品条件使用。


3、活动结果
重新绘制图纸，伴随着无可避免的众多改善前的分析流程。与之相比，在图纸绘制时利用预测公式对图样进行验证，每一步都进行验证，则大大提高了图纸的完成度，降低了图纸重复更改的必要性。


5.2.4 车体零部件开发业务的活动体系
下面介绍一件有效利用经验的事例--车体零部件开发业务。
1、业务的概要和问题点
虽然发动机周围的零部件在汽车的零部件中起着重要的作用，但是在开发方面，发动机的规格、性能及在车体内的安装位置等，与前后工序的关联性更加重要。
换句话说，想要开发发动机相关零部件，不能只想着那些零部件，还需要充分考虑到与发动机及车体等相关的部门，以及前后工序的情况。
但是，因为一直以来的开发体系中都没有融入过去的不良或异常信息，所以始终在重复着同样的错误。
还有，因为前工序传过来信息的时间延迟，经常导致本部门的工作延迟。
因此为了解决这样的问题，丰田开始了这项改善活动。
2、整备标准类，计划立案
一般情况下，开发、设计的工作会持续很长时间。发动机周围的零部件开发也不例外。为了使这一段时间的工作顺利推进，丰田把工作分成了三部分。
首先，确定大的流程，然后将之细化，最后将业务计划落实到以周为单位的时间段中。在活动以前，负责人们对计划一个一个地立案。导致工作经验难以传承，
计划立案也很耗费时间。这次将标准书整备好，并以之为基础指导下属开始下一期开发的计划。
标准书使开发的流程简单易懂，丰田制定了“业务流程图1级”“业务流程图2级”“周业务计划”三层级的业务流程，并且因为有效利用这三个层级的业务流程，计划的立案变得更加高效化。


3、计划立案后与前后工序的同事们就作业流程达成一致
正如前述，围绕发动机周围的零部件所发生的问题，不是处理一个零部件就能解决的，那需要与发动机及车体等相关的部门紧密联系在一起，共同努力才能解决。
为此，需要与相关部门一起决定将什么样的信息在什么时点传达。但是，一直以来的情况是，前后工序对前后工作的交接、接续完全没有协调，没有共识过，都是按照本部门所计划的流程去推进工作。因此，借此改善机会进行了改善，将三部门的工作流程合在一起，待工作的接续方法及时间点达成共识之后再工作。


4、在前后工序设定关卡点，确认进度
将一项工作高效地向前推进这一点非常重要。这个体系就是在相关部门之间设定关键节点(关卡)，定期共享进度状况。在各个关键节点处设定通过的要点，之后在各部门达成共识后开始向下面的工作推进。


用这个方法有一个好处，就是企业很容易把握前后工序的工作进度，即使发生延迟，对应也很方便。此处的关卡，与制造部门的自工序完结上所说的品质门一样，是一种检查工序。
5、通过合适的管理水平节点进行汇报
在工作管理方面，下属一直以来都是根据计划书向部长、室长、组负责人(Group Manager ，GM)汇报，此次通过改进，根据各自的管理水平，在关键节点进行进度汇报。
具体来说，所制定的三级标准书，“业务流程图1级”适用于部长，“业务流程图2级”适用于室长，“周业务计划”适用于GM，各级别领导能够充分理解工作的进度。这样的话，不但工作可以顺利推进，任何问题发生时，各级别领导都可以从自己的角度提供适当的建议。


6、让全员参加业务标准书的制作及使用，并时刻改进
这个改善最重要的一点是，光制作好业务标准书不算结束，还要促使全员参与并时刻保持改进的姿态。直截了当地说，企业要以标准书为基础，持续不断地推动PDCA的循环。
举例来说，如果某个工作存在推进不顺利等问题，必须重新做一遍，并且修正这个工作的良品条件，然后将改过的部分作为新的经验反映到标准书之中。之后在下一个工作开始之前，进一步以最新的标准书为基础，将环境变化及前提条件变更的情况反映到工作工序以及良品条件之中，再开始工作。通过这样的循环，工作人员的经验会积累到标准书之中，并且传承给新的工作成员。


7、活动成果
通过以上的活动，过去的异常渐渐地不再发生。特别是前工序的信息延迟情况变得越来越少，即使发生延迟，也能够通过三个部门一起合作来解决这种情况。具体成果如下:
第一，企划的提案能力有了质的飞跃。通过这个方法，极限性能实现了“可视化”，并且做到了在企划阶段就可以就完成策略达成统一意见。
第二，在人才育成方面，一直以来企划活动都是以熟练工为中心的，但活动之后即使是年轻的新人也可以参与到策划之中。实际上，从年轻人那里听到了这样的声音:“业务流程图上有着必做事项以及各个工作推行过程中所需的信息。另外，因为工作中还有领导的跟踪，通过工作进行培训很有效。”
第三，在管理方面的重大成果是能够更加清楚快速地掌握日常课题。在工时的计划与实际的回顾、工作效率化的最佳改善方法等方面也取得了一定的成果。