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一、团队陷入困境的根因是什么？ 《聪明领导，高效团队》作者罗杰·施瓦茨认为： 一方面，企业领导者用“单边控制模式”行事，自己不愿改变，同时又希望他人行为改变； 另一方面，高管团队认为只要听从领导者就可以，无须彼此担责，同时，对领导的不当行为秘而不宣。 这种模式占上风的企业，团队成员认为自己才是正确的。其行为表现出来就是不征求他人想法就武断表达自己观点，或者向其他人隐瞒相关信息，不愿分享自己行为背后的理由、动机。 这种模式降低了团队决策质量，造成紧张的团队关系。执行结果差，最终削弱团队有效性，导致企业陷入困境。 在向上沟通时，当和老板的意见明显不对，高管团队分成两种： 第一种，不管老板意见的对错，按照老板要求执行，向老板负责。这不是担责的表现，正确担责应该是所有人彼此担责，而不是所有人向老板负责； 第二种，高管团队对领导的不当行为秘而不宣。即使心里认为是老板不对，但不愿意去沟通，或者不知道如何正确沟通。 在企业中，团队沟通是个永恒的主题。加强部门间、上下级或者跨部门的有效沟通，可以增加团队协作，从而提升绩效。 所有的沟通问题只是表面现象。沟通只是行为，沟通的障碍不在于行为本身，而是在于行为背后人的思维模式。 只有人的底层心智模式改变，才可能带来行为层面的改变。 很多人学了很多的关于沟通的课，听了、看了很多关于沟通的书，都只是行为层面的学习，它不能保证你真正能够落地去做好沟通。 团队协作的起点，是大家彼此真诚地坐下来，讨论彼此的不同。 如果没有从沟通的道去解决问题，而是想从沟通的术去解决问题，这是很多沟通无效的重要原因。只要学完了沟通的道，沟通的术可以轻易的可以把它打破。 二、团队塑造领域大师罗杰·施瓦茨，及他的理论 1.罗杰·施瓦茨的特色 罗杰·施瓦茨有句话：心智决定行为，行为决定绩效。企业要想有好的绩效，应该有正确的行为，正确的行为的源头是正确的心智模式。 如果是要找一个系统的、既有扎实理框架、又以实践结果为基础、可操作性强，且简单有效方式打造一个高效团队，毫无疑问，他是这个领域的权威。 罗杰·施瓦茨的伟大之处在于，他把组织发展、组织学习这个词的发明人克里斯·阿吉里斯的心智模式、理查德·哈克曼的团队有效性模式、企业文化这个词的发明人埃德加·沙因的组织文化，以及彼得·圣吉的系统思维融合在一起，形成了自己的团队有效性模型。 （图为团队有效模型，版权归新关点所有） 团队管理是一个复杂的系统，不能仅靠某一个点，例如使命、企业文化、考核，或者招聘，就能解决团队绩效的问题。 而是要将这些点串成一个面，以系统思维的方式来解决，这涉及到团队的设计。 好的团队设计，沟通是其中非常重要的一点。需要提醒的是，只做沟通这一个点，其他点没有做好，也不会对绩效产生完全质变的作用。 如果用系统思维再来看团队时，你需要从源头上做更多深度的思考。 有了科学的系统思维，加上团队良好的沟通，通过心智模式的反思让团队切实去改变自己的行为，这样，就能打造一个高效的团队。 2.两种团队的行为和背后的思维模式 《聪明领导，高效团队》提出了两种团队行为和思维模式：一种是单边控制模式，一种是交互学习模式。 ① 单边控制模式 单边控制就是你试图让其他人做你希望他们做的事情，但是你却不愿意受到他们不良的行为后果的影响。 如何理解心智模式？ 《第5项修炼》作者彼得·圣吉将其定义为：心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。 心智模式好比大脑的操作系统，具体的沟通行为是应用软件。如果大脑没有更新操作系统，没有改变思考方式和思维模式，是无法改变应用层面的行为的。 在沟通行为的底层，首先应该看沟通时的彼此价值观是什么，然后再去思考这个价值观会导致我们会采取何种沟通行为。如果想法错误，沟通行为错误，沟通的结果一定不太好。 a.单边控制模式的4种不良心态 从逻辑方式上，单边控制模式的价值观有4种不良心态： 第一，沟通时不能输。在与别人沟通时希望压倒别人，别人没有支持到你的想法，你会认为是你完成目标最大的障碍，沟通的目的是说服他，来证明我是对的。 第二，对别人幸灾乐祸。看到别人做不好，内心有一种快感，通过别人做不好来映衬自己的正确。 第三，尽量减少负面情绪的表达。因为负面情绪表达会引起别的愤怒或不开心，就不愿意做负面情绪表达，以此保证自己的职位安全。这种心态很难表达不同观点。 第四，保持理性，关系疏远。这种人做事情非常理性，他永远跟别人保持一种疏远的关系，喜怒不行于色，不让别人看到他的感受，以避免看他的懦弱。在沟通时他有很多想法，比如该怎么说，和谁说等等，因此做决策非常慢。 b.单边沟通模式的危害 只要团队成员存在这四种价值观，在沟通行为上一定会跑偏，沟通结果也好不了。 通常单边沟通行为会造成一些危害：第一，降低团队整体的决策质量；第二，造成紧张的团队关系；第三，执行力差，结果也差，最终降低团队的有效性，导致企业陷入困境。 c.对领导力的要求 （图为领导力自我发展金字塔，版权归新关点所有） 上面是个人领导力精进的模型，叫“ 领导力自我发展金字塔”。 金字塔的底层是3个基础领导力：聆听、提问和反馈。倒数第二层是内功领导力：同理心和反思觉察，这个时候行有不得，反求诸己。 如果一个管理者具备了这两层领导力，就综合形成了“信任”领导力，再上层是绩效领导力：行动和担责，最高层是系统层面的个人真实使命追求。 比如，我们经常说有领导说，为什么90后这么难管理？这是典型的单边控制模式提问，而正确的提问应该是：我如何做，90后就更加有斗志？ 这两种提问的区别是：一个是在反思自己，一个是在指责他人。 行动方面，我们为90后真正做过什么？90后有自己想追求的目标，你为他担过什么责任？ 与其说表面的现象跟行为是90后不听我们的，反过来看，你也不听90后，你不听他的，凭什么要他听你的？ 你要反思为什么他要听你的？如果这个基本问题没解决，怎么可能有效沟通呢？这是底层的心智模式的问题。 ② 交互学习模型 交互学习模型则是大家通过合作，通过探究，通过相互对话交流，而非独白，让彼此变得更好。 要让团队有很好的沟通，不仅仅在行为（术）层面，从道德层面上有良好的价值观。 良好的价值观包括以下几点：第一，透明；第二，要有好奇心；第三，担责；第四，要知情选择；第五，要有同理心。 这些都是一些核心的价值观，它是和别人有效沟通的底层逻辑，它们决定你和他人沟通的行为，而最终通过行为导致什么结果。 ③ 团队如何高效沟通？ a.团队高效沟通的8项行为规范 有了价值观，行为也就有了行为规则。 所以，先要明白道，才能更好地学习术的层面，先要理解沟通的价值观，才会运用好沟通的方法。 罗杰·施瓦茨在《聪明领导，高效团队》书籍中提出了团队高效沟通的8项行为规范： 第一条，陈述观点，并真诚发问； 第二条，分享所有的相关信息； 第三条，使用具体的例子，就重要的词汇含义彼此达成一致； 第四条，解释行为背后的推理和原因； 第五条，聚焦利益，而不是聚焦立场； 第六条，检验假设和推论； 第七条，共同谋划下一步； 第八条，公开讨论不便讨论的敏感话题。 b.使用具体的例子，就重要词汇的含义彼此达成一致 例如，90后不执行是什么意思？我听不懂，什么叫执行，执行什么，你能说清楚吗？你可以讲个故事来说明。在表达问题、沟通问题的时候，要尽量去表达事实。否则，无法跟别人沟通。 再如，团队缺乏斗志。请问团队是指基层员工还是中层还是高层？是指新员工，还是主要是老员工？是销售部门，还是市场部门，或是人事部门？如果这些没有达成一致，对“团队”这个最重要词汇没有达成一致，怎么会有资格来解决提升团队斗志的方案？ c.聚焦利益，而不是立场 什么叫聚焦利益，而不是立场？ 举个例子，我在做教练时常常会遇到一个问题，当企业规模都很大时，跨部门协作沟通是企业常见的困扰。 我来举一个我曾经服务的企业案例。 业务部门负责人：我辛辛苦苦在外面拿下了订单，但是生产部没办法生产出来，这样我如何完成业绩？ 财务部门：不赚钱的订单，你只管收入，不管公司利润吗？ 请问大家，不赚钱的订单，你接不接？ 销售部要接，完成指标；生产部只要产能跟得上，设备是空着，就可以接，否则生产部设备也闲置了；质量部只关心产品质量，希望以后不要出现客户投诉；技术部认为跟小公司比，产品没有差异化，同样的产品，小公司成本更低，可以更低的价格。 这时，团队成员因为各持己见，甚至开始相互埋怨起来了。 对于CEO来说要练习提问能力、界定问题和决策能力。 不少CEO大多都会存在一个问题：一言堂，自己一直讲。学过提问能力后，CEO往往是最后讲。 就这个案例订单接还是不接，CEO没有任何答案。 但这个公司CEO是这样提问的： 首先，大家说事实不要说观点。 订单赚不赚钱，请问财务部跟业务部对订单是否赚钱的核算公式是什么？ 如果财务部跟销售部对订单赚不赚钱，大家是不同的标准，能得出统一的答案吗？ 假设订单短期没有利润，因为是疫情，如果长期有利润接不接？今年没有利润，下次有利润接不接？ 如果客户是政府的一个大客户，长期合作的大客户，现在没有利润，你接还是不接？ 既然这些小的竞争对手低价跟我们竞争，如果也打价格战，多大程度、多久，可以熬死多少人？ 客户有没有分过ABC类的划分？有没有可能A类客户没有做，为了完成指标都去找了一大堆的C类客户，本来就不赚钱? 技术部如何在技术上真正研发出一款有差异化的产品，从而避开价格战？ 如果每个部门都只聚焦于本部门立场，没有聚焦于公司的大的共同目标和共同的利益，跨部门问题无论如何都无法解决。 财务部门管利润的，销售部门完成公司目标业绩的，品控部门把控质量，管用户体验的。如果每个部门坚持本部门的立场，没有站在公司大的目标大的利益角度去考虑问题，就一定会存在跨部门问题。 所以，表面与其说是跨部门问题，不如说是我们没有共同目标、没有共同的利益、没有共同的策略，更没有共同的行动。 要从“道”上解决跨部门问题，不是流程管理再做一遍，流程是术，更重要的是道。 所谓的“道”，是每个部门的领导者，站在CEO的角度，站在公司长远发展角度，不要站在部门角度去身为思考。 跨部门问题的解决，有很多方法，但从本质上讲，我一直说，只有8个字：升维思考，降维解决。 部门负责人要跳出自己，换位思考，站在别人的角度，站在公司的角度去看，这个订单接的最重要三个理由是什么？不接的三个理由是什么？ 沟通的背后是一个无形的手叫利益，光谈目标不谈利益是没有用的。目标谈的高度必须是公司角度，不怕得罪个别部门。 一个好的决策并非需要所有人都支持你 。管理者的首要技能必须是掌握概念思维从而科学决策。 所谓概念思维就是看问题的高度、宽度和深度，能不能站在公司角度，而不是站在自己部门角度；能不能站在行业角度，客户角度，而不是站在自己企业角度；你能不能站在时间维度，三年以后，而不是仅只是半年订单接不接，这个也是看问题的高度。 这个叫高度。你能不能站在各个其他部门角度换位思考，订单接不接不能只是站在业务角度，不能只是站在你自己财务角度，这是思考的宽度。 什么叫深度？是这个问题背后的问题。阻碍订单不赚钱，是因为你这个产品没有差异化，本身注定了未来出现价格战，而且你没有去找到更多的A类客户，你去跟我谈C类客户当然不赚钱，这个要看问题的深度。 总裁教练，最重要的工作就是帮助管理者提升他们的概念思维能力，而且这个能力一定是远远超过所有其他管理能力、专业能力。 一个人被淘汰，不是他不懂专业，而是他没有全局观的决策能力，没有概念思维能力。 如果你没有概念思维能力，如果你没有全局观决策能力，请问你怎么可能跟其他部门沟通好？请问你怎么可能跟上级跟下级更好？ 你看到的只是眼前，你看到的只是本部门，你看到的时间维度跟空间维度都不够多。 表面是沟通问题，背后是什么阻碍了你没有好的沟通能力？ 除了上面说的心智模式，还有就是概念思维能力、全局观决策能力还没有到一定的高度、宽度和深度。 结语 古语云：行有不得，反求诸己。 要改变心智模式，首先让自己不舒服，让自己走出舒适区，从“自以为是”进化为“自以为非”，才能够做好沟通，才能够带来协作，最终提升绩效，心智决定行为的绩效。 叶圣陶说：教以不教为目的。彼得·圣吉也说：学习之道并不是从别人身上得到答案，而是培养个人独立思想能力去找自己的解决方法。 所以，不要依赖于下属，不要依赖于上级，不要依赖你的伴侣来告诉你答案。 心智模式的修炼让你了解：如果你从自己改变开始，别人才可能随之改变，你自己不想改变，别人是不会改变的。 而概念思维让你知道，管理者最重要的技能是概念思维、全局观决策技能，而非专业技能。 （内容来源：华为WeLink，2021.9.22）
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