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本文作者曾在华为工作过七年，期间他经历了开发、运维、客户服务和支持等多种工作。工作经历的多样性，培养了他全面的思考意识和良好的管理能力。同时，他也总结了自己管理团队和招聘人才的经验。 第一，管理者首先要学会授权。 初级管理者喜欢把自己的经验或者想法强加给下面具体做事的同学。如果下属的思路或者方法跟他的想法不一致，他甚至会强迫别人按照他的要求来做。 这种做法等于剥夺了员工思考的过程和自主性，导致主管跟员工之间产生了一些不信任的问题，甚至会闹一些矛盾。 实际上，主管应该把更多的主动权交给员工，给他个人思考的空间。也可以尝试通过引导的方式去指导，共同制定目标，关注中间进展，如果不是原则性问题，不要干涉员工的具体方法。即使员工在做事的过程中出现一些问题，甚至事情到最后没有做成，主管也要有很强的容忍度和耐心，引导员工意识到根本原因，共同制定改进措施。 总之，管理者要做教练的角色，引导加指导，而不是代替员工上场。 第二，战斗力 = 执行力 + 分享总结 团队战斗力首先是执行力。 团队要首问负责，并且能够形成问题闭环。团队成员接到问题后，不管个人能否处理，一定要在团队里同步，即使确实不是个人能处理的或者不是职责范围内的问题，也要推动别人把问题解决，或者做好问题的交接。最后，一定要能够做到问题闭环，所谓闭环就是：要么问题解决了，要么就是能够让问题有一个合理的解释，取得让周边的人都认可的结果。 除了执行力，团队的分享总结能力也非常重要。总结和分享是最好、最快的成长方式。主管要鼓励团队成员在公司内部会议上主动分享，通过这种方式培养大家的分享意识和表达能力。有些做得确实比较好的事情，可以推动员工到小型或者大型的技术会议上做分享，这对于员工来说也是一种突破。 第三，善于思考更重要 打造有战斗力的团队不容易，然而维护培养起来的战斗力更重要。团队要不断的扩大，新人就会一批一批地涌入，而新人的加入要能够使团队更强大。 在面试新人时，面试者的能力是基础，更重要的是要善于思考，敢于表达。怎么能够知道面试者的思考和表达能力呢？可以通过问一些面试者不熟悉的问题，测试他对于不熟悉问题的态度，从而考察他的思考能力。虽然面试者不知道标准答案，但是按照他的经验和思考，给出一个他的思路和推导过程，这就要求他必须善于思考，敢想敢讲，但不能乱讲。 面试的过程中，还需要关注面试者是否频繁换工作。一个人无论是在一个岗位上还是在一家公司里，如果想对公司业务和公司运作流程有非常深入的理解，并能够很好的融入，至少要一年以上的时间，两年左右可以发挥骨干甚至核心的作用，而两年之后他才能在团队中起到主导性的作用。关于工作能力的积累，在同一家公司，三年是一个质变期，特别优秀的人才也至少需要两年。如果这一点都做不到，或者没有这样的经历，那面试者在能力上、经验上可能都欠缺一些积累。 第四，让员工看到希望。 团队组建好之后，还要让员工持续保持激情。员工加入到团队中，本质上是寻求成长发展，作为管理者一定要给员工足够的空间，甚至是创造空间，给他们有挑战性的事情做。最后让员工用产出和结果说话，有了好的产出和结果，那就要在绩效、福利或者晋升上给员工争取机会。 除了成长，还要给员工一个好的愿景，并规划具体事情去做，让员工真正获得能力上的提升，这种提升包括个人的专业能力、核心竞争力和影响力等。让员工相信，在这样一个组织里，一定可以把事情做成，有了希望，再加上信心，团队才会持久的运转下去。
（内功来源：华为Welink，2020.9.24）
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