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一、绩效管理PDCA循环的不足 管理最忌“自以为是”。就像盲人摸象一样，很多管理者都自以为“看见”了“真象”，事实上却都未能掌握真相的全貌。 管理者对“绩效管理”的认识也同样如此。一方面，“绩效”的概念很复杂，不仅包含了“能力”、“过程”、“结果”等多个维度，还分为了组织绩效、岗位绩效，经济绩效、社会绩效，任务绩效、周边绩效，长期绩效、当期绩效等多个类别，很多组织至今也未能完全弄明白应该管理的绩效是“什么”；另一方面，“管理”的概念也很复杂，对于“管理是什么、做什么，如何有效管理”的理论五花八门，如丛林一般让管理者迷失其中；然而，由两个复杂概念组成的“绩效管理”却好像被管理者很简单地掌握了，绝大多数管理者都认同“绩效管理是通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程”。通过区分“绩效管理”与“绩效考核”，管理者进一步确认他们的确全面认识了“绩效管理”，至少在理论上是这样的。 如果“绩效管理”如此简单的话，为什么那么多的组织做不好“绩效管理”？这已不仅仅是理论与实践之间存在差距的问题了，管理者还需要反思PDCA循环是否真的描绘了绩效管理的全貌，以及他们是否真的“掌握”了绩效管理的“真相”。无论从理论的角度，还是从实践的角度，答案都是“没有”。 管理包括计划、组织、领导、控制四项职能，绩效管理至少也应该从这四个方面对绩效进行计划、组织、领导和控制，但PDCA循环却仅覆盖了管理的一部分内容。“绩效计划”与“P”对应，但“绩效组织”在PDCA中没有对应项，“绩效领导”在“D”中得到部分体现，“绩效控制”反映为“C”和“A”的加总。所以，仅从管理的“职能”概念来看，PDCA就不是一个完整的绩效管理框架。 实践中缺少“组织”与“领导”的PDCA循环也未能形成绩效管理的闭环，组织制定绩效目标之后仅经过轻描淡写的“辅导和沟通”就开始进入绩效考核阶段。很少有组织会在绩效管理过程中纳入组织与流程优化的内容，比如为了实现绩效目标而进行组织或流程的再造，或直接提出组织优化或流程优化的目标。组织总倾向于先设计好组织结构与业务流程，然后再开始绩效管理，“组织”职能一直游离于绩效管理之外。“D”虽然提出管理者要在绩效实现过程中对下属进行“辅导与沟通”，但这远远达不到“绩效领导”的要求，管理者需要在绩效实现过程中“召开会议、分配任务、做出决策、解决问题”，管理者还需要进行“沟通、授权、教练、激励”。 即使是PDCA循环在实践中也遇到一些困难。管理者对PDCA循环的认知与实践存在一些误解、争议和问题。其中，误解主要包括管理者更多地将绩效管理看作是人力资源管理部门的责任而未能投入足够的精力，对绩效管理的理解仍停留在绩效考核层面，追求更“高大上”的绩效管理方法等；而争议则在于组织难以平衡“功劳”与“苦劳”、“进步与退步”、“团队”与“个人”、“老兵”与“新兵”之间的价值关系；问题则表现为缺少战略或未能对战略达成共识，组织战略未能有效“解码”，未能建立科学的目标责任体系，计划制定与执行容易流于形式，基于组织现状开展绩效管理，各级管理者绩效领导力不足，绩效考核未能有效评价价值贡献，以及未能充分发挥考核结果的应用价值等八个方面。 所以，有必要建立一个更全面的“绩效管理框架”，连接组织绩效从目标到实现再到不断改进的全过程。
二、绩效管理的新视角创新绩效管理体系其实并不复杂，仅需要回归最基本的常识，即“管理是什么”。管理是计划、组织、领导、控制，但当前的绩效管理理论与实践却经常忽略对绩效的“组织”，对绩效的“领导”也仅仅表现为“沟通与辅导”。组织与管理者即使非常认可目标与计划的重要性，但未能投入足够的重视与精力，而把更多的关注放在了“控制”之中的“绩效考核”上。如果一定要做个量化评价，管理的四项职能在绩效管理领域可能仅分别实现了“1/2，0，1/4，1/2”。当组织和管理者能够从管理职能出发，开展绩效的计划、组织、领导、控制，相信绩效管理一定能够做得更好！ 组织不能生活在真空中，绩效管理也是如此。在计划、组织、领导和控制之外，绩效管理还要受到组织文化与组织战略的影响，其中文化则是绩效管理生存的环境，而战略是绩效管理的起点。 全过程绩效管理以组织文化为环境，以组织战略为起点，通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的“主循环”，通过“组织目标-组织流程-组织结构”形成目标管理的“小循环”，通过“员工管理”和“绩效跟踪”对绩效管理过程进行控制，帮助组织实现业绩目标并推动组织绩效的持续改进。 图：全过程绩效管理模型 全过程绩效管理的完整流程如下： 首先，组织从战略出发建立组织的绩效目标体系；然后，根据绩效目标的要求，组织提出在业务流程优化的需求，并进一步提出组织结构优化的需求，这些需求将随后纳入组织的目标体系；第三，组织制定绩效计划以推进绩效目标与组织优化目标的实现；第四，管理者开展任务管理和员工管理，推进业务流程与组织结构的优化和绩效计划的实施，并对绩效计划的实施过程进行追踪，对过程中出现的差错及时纠偏并收集绩效考核证据；第五，根据绩效目标、任务完成情况和绩效追踪收集的信息开展绩效考核；第六，根据绩效考核结果绩效复盘、绩效奖惩和绩效改进等活动，组织进入下一个绩效管理周期。
三、华为的典型实践BLM模型（业务领导力模型，Business Leadership Model）是华为从IBM公司引进的战略管理工具，是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司战略的有效落地。 图：华为BLM模型 BLM模型的“战略制定”要素构成了华为绩效管理的起点，“价值观”要素和“战略执行”要素中的“氛围/文化”则是华为绩效管理的组织文化背景。 在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型，Business strategy Execution Model），将公司战略分解为各业务发展战略、关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系。 在“战略执行”要素中，华为通过“关键任务依赖关系”环节将“业务设计”的目标转化为关键任务和里程碑，提出行动举措并关联到具体的部门和岗位，通过“人才”环节提出了“业务设计”所需的人才需求和人才策略，建立了公司的计划体系。 在“战略执行”要素的“正式组织”环节，华为提出保证关键任务执行的“组织结构”、“管理系统”和“业务流程”要求，并根据公司的战略意图、客户需求、业务设计、关键任务等进行组织变革。 在“领导力”要素中，华为提出管理者推动公司战略实现与战略转型的能力要求，而不仅仅是绩效管理相关的领导力。 在“战略复盘迭代改进”要素中，华为对战略执行情况进行复盘总结，并在不断改进业绩的同时，通过IDP（个人发展计划，Individual Development Plan）促进员工与公司的共同发展。 所以说，华为的“BLM模型”就是典型的“全过程绩效管理”。 （文 / 潘鹏飞，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、郑州大学公共管理学院讲师）
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