有关PMO在汽车行业中发展的思考

今年4月底在北京参加了由项目管理培训师大联盟组织的PMO大会，这届PMO大会的主题是多项目管理，按照PMI的理论体系来说，就是项目集管理和项目组合管理。
参加这次PMO大会我最大的收获是：发现仍然在我们理想中的PMO在其它行业里已经开花结果，开展地如火如荼，尤其是软件和IT行业。

在聆听其它行业同仁们分享经验的同时，我也在思考汽车行业的现状。

在零部件开发企业，建立PMO的应该比较少，主要原因是零部件的开发流程相对来说比较标准化，也比较简单，所以一个项目经理可以同时负责多个项目，这样一来，整个企业的项目经理的数量就比较有限了，20个就算多的了。

反观整车企业，几乎都有PMO或类似功能的部门存在，比如“项目推进科”、“项目管理部”。主要的原因也是显而易见的，一个整车项目包含很多子系统的开发和上千个零部件的开发，流程复杂，牵涉的部门和人员众多，不仅仅要用到单个项目的管理知识，同时也会涉及到项目集管理，甚至项目组合管理。

每个整车厂都有自己的开发流程，其中也包括对供应商的管理，先不说整车厂内部的项目管理能力和水平如何，至少在供应商的管理方面有很多值得提高的地方，比如如何在项目的规划阶段引入关键供应商的参与，共同制定技术方案和开发进度；在开发过程中，如何和零部件供应商一起管控工程变更等。这背后的原因大概有：
1）在观念上，整车厂认为零部件供应商是从属角色，应该听从整车厂的要求，而不是看作合作伙伴；
2）整车厂没有正确认识到零部件开发是整车开发过程的重要环节，而不是游离在外的一个零件；
3）和零部件供应商对口的人员主要来自采购、工程和质量，他们在整车厂的组织架构中一般不是项目组成员，没有项目管理方面的知识，因为大多比较年轻，所以也缺少跟踪项目的经验；
4）整车厂项目组很少组织与零部件供应商的项目会，相关联零部件供应商之间缺乏直接沟通；
5）整车厂和零部件供应商之间缺乏信任。


要解决以上问题，我认为要加强整车厂PMO的建设，完善和优化自身的开发流程，包括供应商管理流程，加强对项目参与人员进行培训，尤其是哪些和供应商对接的人员，比如产品工程师、供应商质量工程师。

要提高整个汽车行业的项目管理水平，整车厂是源头也是龙头，互相信任是基石，整车厂和零部件供应商如果能结成命运共同体，把零部件的开发纳入到整车开发的流程通盘考虑，其它技术上的问题也将会迎刃而解了。

谢谢。。。。。。。。。。。。

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