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职能型项目组织中的项目经理是虚职，基本属于协调员角色。这种情况下，职能经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，职能经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责（有时只对进度负责），定期整理进度表，奔走于各部门之间。
当突发事件发生时，特别是在资源紧张的时候，职能经理通常毫不留情地从所谓的项目组中抽离人手及资源。项目经理很无奈，只有向总经理抱怨的份。
这种模式下的博弈，职能经理略胜一筹，占据强势地位。 那么，问题来了：就这样了么？没有办法了么？作为弱势的项目经理如何调动强势的职能经理，从而对项目的结果及利益相关方负责呢？
1、最实际的方法：向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是行政任命，但更多的是展示站在总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某某经理，你看这是总经理钦点的项目，你得帮帮我啦！”
2、做好职能经理的客户关系。 让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响职能经理的业绩的。
3、建立与项目成员的关系，让他们认同你的专业能力。 这种专业能力可以是多种： 如果你是技术背景比较深的项目经理，你的技术影响力会让他们认可； 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、组织能力会赢得他们的信任。
（来源：微信公众号“高登项目管理”，2015.3.4）
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