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对于零部件开发项目，除了零部件供应商的项目组成员外，还有一个（或几个）人几乎全程参与项目、对项目的成败有重大利益关切和影响，那就是主机厂的接口工程师。
他/她负责跟踪供应商的开发进度、交样进度和状态、内部相关功能部门的协调（尤其是在前期的需求分析和定义阶段，后期的试生产阶段），他/她也是对供应商绩效评价的重要影响者（得罪不起！）。如何充分发挥接口工程师的正面作用，对整个项目的成败至关重要。那么如何管理好这个厉害关系者（stakeholder) 呢？我建议把他/她拉进项目管理团队中来，让他/她成为你项目团队中的一员。并且做好以下几个方面：
首先，同一个团队，就需要有共同的目标和愿景。也就是顺利地完成项目，保证产品质量的同时，按时交样而且不花冤枉钱（也就是控制双方项目的预算和采购成本）。这样供应商和客户之间就不再是一个对立的双方，而是一个利益共同体。比如在交样件有困难时，就比较容易达成妥协方案：按照装车的进度，分批次交样。而不是完全按照订单执行，这样可能根本来不及或者要增加额外的成本。这种情况下，双方的共同目标是不影响装车的进度，而不是客户的单方面目标：按订单把所有样件准时交到样件仓库。
其次，同一个团队，成员之间就应该互相了解。让接口工程师更多地接触项目组成员，而不是只和项目经理联系。甚至接口工程师可以直接邀请项目组成员和主机厂的其它部门或其它相关供应商开技术协调会。这样接口工程师会有更多的参与感，更容易理解项目的难处，从而积极地推动内部或其它供应商的配合与协作。比如我们常常碰到技术方案的更改，按常理哪个供应商都不想做更改（因为额外的时间、费用和风险），当然每个供应商都会给出不改的理由或者让别人改的理由，除非有明显的技术上的合理性原因，主机厂推动这种更改是很难的。这种情况下，负责不同零件的接口工程师就要极力推动或者挤压自己负责的零件供应商做让步。如果你的接口工程师是你的团队一员，那么他/她就会和你站在一边去极力推动/说服内部让别人去改。
再次，同一个团队，就会对团队成员有考核，对接口工程师也一样。如果你发现他/她经常提一些不合理要求、不积极主动地提供反馈、不及时地把客户需求或变更传递给项目组等负面的行为，并且已经对项目的成功造成很大的威胁，那么你就可以向他/她的领导及时汇报。否则，如果项目出现重大失误、延迟或损失，客户的领导会拿供应商是问，你当然也会受到牵连。我们经常会发现，有些接口工程师对内只报喜而不报忧，等到事情盖不住了再汇报已经晚了。他们可能顾虑被领导批评而故意掩盖问题，也可能由于经验不足（很奇怪的现象是，和供应商接口的工程师通常比较年轻。而有经验都去做领导去了）。作为负责任的供应商项目经理，我们有义务向客户的管理层及时地汇报项目的风险，包括客户的人员风险，而不是听之任之。
另外，同一团队，就要有相同的工作语言和流程。通常来说，供应商都会去学习和了解客户的流程，而客户不一定了解供应商的流程和工作语言。这样的后果是，客户无法理解为什么供应商的开发周期总是很长（和他们的期望相比，客户永远希望今天提的要求，明天就能实施），为什么工程更改要花那么多的时间和费用（客户都不想为更改而支付费用，而且希望马上实施），客户不知道什么时候要冻结他们的需求，需要提前多长时间订样件等等。所以我们常常非常被动地疲于应付客户的紧急要求、紧急样件订单、紧急的工程变更等等。如果我们能让客户的接口工程师很好地了解我们的流程，很多紧急的事情都是可以从容应对的。
对于工作语言，很容易理解，无论是技术专用名词，还是项目管理上的一些术语，不同的公司的定义可能是有差别的，如果不能很好地沟通，很容易产生误解。比如SOP（开始量产）这个词，到底从哪里开始算起，有的公司从PSW签署开始，有的从客户物流正式下发批量订单（和样件订单有明确地区分）开始，有的从车辆上市销售开始等等。
这里要说明的是，我们把客户的接口工程师纳入到项目管理团队中来，只是虚拟地管理方式，并不是要正式地要求客户这样去定义。概括地来说就是两点：
1.
接口工程师，是项目的重要利害关系者；
2.
我们要有意识地去管理接口工程师，而不是仅仅把他/她看成我们的客户去满足或迎合他们的要求。
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