自主动刀大自主

“动刀”成为开年首选

新年之际，往往预示着车企新目标的树立与新计划的起航。为了在新的一年里焕然一新，众多汽车企业集团纷纷寄望于新一轮的组织架构调整，新年新气象俨然已成为行业内的一道崭新风景线。

广汽集团自总部搬迁以来，便迈出了内部改革的坚实步伐。据悉，自1月1日起，广汽集团启动了营销领域的整合改革，设立了品牌营销本部，下辖传祺营销本部、埃安营销本部、昊铂营销本部，负责全面统筹三个品牌的大客户业务、市场营销、整车销售、渠道建设、售后服务以及新媒体营销等核心工作。此外，广汽集团还成立了产品本部、采购本部、财务本部，以实现对自主品牌板块产品、采购、财务的全面整合。

上汽集团则对乘用车板块进行了大刀阔斧的重整。围绕构建“大乘用车板块”的目标，上汽集团启动了公司管理层的竞聘上岗机制，绩效优异者将有机会获得跨级晋升。据透露，上汽集团的整体组织架构将在一季度迎来大调整，预计荣威、飞凡、名爵等品牌所属的乘用车公司，以及上汽国际、研发总院、零束科技、海外出行等公司将被整合为“大乘用车板块”，并成立“执管会”以集体决策自主板块的重大事项。

东风集团在去年12月31日宣布了总部组织机构的调整计划。在前期总部初步具备职能的基础上，东风集团重点聚焦商企、采购、制造、营销等领域，对总部机构进行了全面调整，撤销了7个二级部门，并成立了产品企划与项目管理部、采购管理部、制造管理部和营销管理部等4个一级部门，进一步实现了运行机制的扁平化。

中国（深圳）综合开发研究院财税贸易与产业发展研究中心主任韦福雷在接受《中国汽车报》记者采访时表示：“新的一年里，自主品牌的整合或将呈现出新格局。一方面，自主车企的组织架构需要适应企业‘研、产、供、销、服’的高效运作需求，根据企业与市场的变化灵活调整、切分与整合组织结构，以确保企业的高效运作；另一方面，无论是自主品牌竞争还是整个汽车产业的发展，都已迈入了一个全新的阶段，积极应变，进行组织结构及品牌的整合，同样是自主品牌与时俱进、保持发展活力的重要体现。”

战略“减法”，收益“加法”

汽车产业变革的浪潮与市场消费升级的趋势，正合力推动汽车企业步入组织重构、产品重塑乃至市场再造的深刻进程。汽车企业集团的整合行动，在近期引发了广泛讨论：这是否是一种战略上的收缩？北京科技大学教授曾欣向《中国汽车报》记者表示，车企整合的本质在于精简与优化，旨在削减与企业运营及市场竞争不相匹配的机构和岗位，剔除冗余组织，使机构设置与职能更加精准高效。尽管表面看似收缩，实则是为了铸就更为强大的内核。这种战略上的“减法”，实则是车企具备前瞻视野、明确发展前景的明智之举，随着时间的推移，将从组织架构的战略收缩中释放出更大的效益。

韦福雷则认为，车企整合更多是对市场竞争环境的主动适应，与其说是“收缩”，不如视为“蓄力”。车企需紧跟市场变化，适时调整组织结构，以提升竞争力。整合能够促使车企重新配置资源，聚焦于更具竞争力的市场领域，这符合行业发展的整体趋势。整合后的组织架构将更充分地发挥其效能，积聚力量，以更好地应对日益激烈的市场角逐。他指出，车企与市场、车企之间本就存在着紧密的互动关系。整合后的车企将更专注于自身产品特色，有利于打造符合市场需求的高品质产品，并推出更加贴合实际的市场推广策略。这些因素共同作用，或将使整合后的车企在市场竞争中占据更多份额。对行业而言，整合后的企业架构将以更有效率、更低成本的方式，以更加开放的姿态开展有价值的合作。

同时，车企整合对行业的影响也具体体现在供应链层面。曹鹤指出，整合意味着组织重构，新架构将更好地适应供应链重构的现实需求。整合后的车企将更聚焦于智能化、电动化等竞争力强的技术和产品，这将带来采购及供应链保障的变化。尤其是汽车智能化、电动化带来的新需求，使得传统供应链的链条式结构难以适应，而网状结构的供应链成为必然选择。以整车企业为中心，整零之间直接连接，提供所需技术与产品。目前，一些智能电动汽车为主的车企在开发阶段已吸纳核心供应商参与，提高了研发、投产及市场投放效率，也使供应商能更精准地提供相关技术和零部件，彰显了组织整合的效能。

一方面，新架构使车企与市场联系更为紧密，能够及时、清晰、准确地把握市场需求，从而高效开发新车型，提供具有差异化竞争力的产品，推动汽车市场竞争走向良性竞争状态。另一方面，高效的组织架构使车企能够直接连接用户和消费者，迅速反馈意见和建议，从而有针对性地优化、开发、迭代新车型。在给消费者带来更多实惠的同时，也有利于企业、市场等相关各方步入有质量发展的新阶段，或将从根本上改变价格战等“内卷式”竞争局面。曾欣表示，行业对此充满期待。

整合方能聚力

众多车企集团不约而同地掀起一轮整合浪潮，背后的原因是什么？广汽集团对此的解释是，此次整合旨在通过统一战略规划、市场布局、渠道管理和售后服务等措施，实现营销资源的有效整合与优化配置，从而提升整体效能。值得注意的是，早在2024年11月，吉利集团也曾进行过类似的品牌整合，将旗下的领克汽车与极氪汽车两大品牌合并。

全联车商投资管理（北京）有限公司总裁曹鹤指出，从产业层面来看，汽车产业变革正持续向纵深发展，触及产业的方方面面，这将引发一系列的变化和重构，旨在破除阻碍生产力发展的因素，减少原有企业架构的拖累；从市场层面来看，市场竞争形势的变化也迫使车企迫切需要解决产品如何快速切入市场、提高销量，进而提升盈利能力的现实问题。若再不采取行动，可能会错失市场机遇，这或许正是车企纷纷大力推进内部整合的真正动因。曹鹤认为，这些车企整合的共性在于做实做强总部、去机关化、推行扁平化管理，以更好地提升管理效能。

曾欣表示，经过此次调整，自主品牌进一步完善集团全价值链的运行架构，打通了从客户需求分析、商品企划、项目管理到制造、营销和售后服务全流程的管理体制。在新形势下，构建更为扁平化的公司治理模式和管理体制，将有助于自主品牌更高效地向新能源汽车和智能化转型，以及应对行业竞争。曾欣指出，总体来看，这些汽车集团的内部整合，以及此前吉利汽车对领克与极氪品牌的整合，都透露出车企要集中资源，应对日益复杂的市场竞争的强烈意愿。进入2025年，汽车市场竞争的挑战因素或许会持续加剧。通过内部整合来实现对研发、生产、营销等方面的组织体系重构，其本质都是为了打造更好的产品、拓展市场，从而收获更佳的盈利表现。

汲取教训，推进整合

面向未来的车企整合浪潮，许多车企在关注其形式上的似曾相识之余，也深刻思考着与以往整合、拆分相比的不同之处及需注意的关键问题。近年来，车企整合并非新鲜事。2024年，全球超过50家车企的管理层经历了人事变动，部分车企借此机会进行了内部组织架构的整合。以小鹏汽车为例，2024年由总裁王凤英亲自挂帅，主导了一轮覆盖研发、生产、销售等多个关键业务部门的组织架构调整。这一变革不仅提升了内部运营效率，还助力小鹏汽车实现了营收的稳步增长和亏损幅度的显著收窄。特别是当年下半年，在新组织架构的保障下，小鹏汽车推出的新产品凭借其卓越性能、精准市场定位及创新营销策略，赢得了广泛认可，销量快速提升，进一步验证了组织架构调整的有效性和前瞻性。

然而，与以往的整合相比，今年年初开始的这一波车企整合既有相似之处，也有显著的不同。“这需从两个方面审视。”曾欣指出，一方面，整合的背景已发生变化。以往的车企整合、拆分更多是对产品、市场变化的“战术性调整”，新一轮车企整合则在此基础上，更侧重于“战略化整合”。它站在更高的站位，以更宽的视野，为车企的发展提供更多支撑，面向行业发展与产业变革的新起点。

韦福雷认为，新一轮车企整合的生态环境已发生深刻变化。去年，新能源汽车市场渗透率与自主品牌市场份额均超过50%，市场竞争已升级为更高层次、有质量的竞争，不同于以往的数量比拼。因此，当前车企整合的立足点是高质量发展与可持续发展。新的组织架构效能既可延伸至个性化、定制化的产品，又可覆盖国内外市场，无论是对拉动内需还是对车企产品“出海”，都能做到高效响应、精准支持，这或许是当前与以往车企整合的最大不同。

“以往的品牌整合存在可汲取的教训。”曹鹤强调，前些年的车企及品牌整合，往往因急于应对品牌盈利不佳而缺乏明确市场定位；即使形式上整合，两个品牌的团队仍各自为战，资源未实现真正整合；不能聚焦核心业务，还易产生内耗，极大消耗了车企的有生力量，最终往往不了了之，造成资源浪费，未能达成整合初衷。因此，整合必须目标明确、职能清晰、资源集中、行动一致，才能实现整合目的，而非为了整合而整合。

据透露，目前仍有车企、零部件企业正在进行或筹划内部组织架构及品牌的整合。近期，华为车BU整合至引望品牌，更加专注于汽车领域，旨在通过与汽车企业的深度合作，打造更符合市场需求的创新科技产品，有力推动中国汽车工业发展。长安汽车旗下的高端智能汽车品牌阿维塔以10%的股份成为引望第二大股东，同时，北汽蓝谷、奇瑞汽车、江淮汽车等车企也正积极磋商入股引望，参与合作的车企数量持续增加。

“整合的核心在于形成更为强有力的效能，对行业发展产生积极影响。”韦福雷表示，从广汽集团等车企的整合实践来看，它们打破了以往的组织架构与管理模式，组建起更具前瞻性、创新性和适应性的团队。这种既有灵活性又架构清晰的管理组织，有利于把握市场动向，推动企业在新的一年、新的市场竞争形势下实现稳健而快速的发展，从而在激烈的市场竞争中占据更有利的市场地位，为企业谋求更大市场份额和市场收益。同时，应以前些年车企及品牌整合的教训为鉴，从中汲取经验，避免重蹈覆辙。要结合车企自身实际和市场现实进行新的整合，使整合后的组织架构更适合汽车智能化、电动化的发展特点和发展节奏，为车企发展注入新的活力与动力，为新一年取得更大收获奠定坚实基础，这才是充满希望的路径。