项目经理的职责就是推销项目
1997年，我负责管理NASA的Bantam计划，这个计划的任务是降低卫星发射费用，从而使进入太空更轻松。Bantam是一个比较激进的想法，开发新的太空发射技术，以实现只花费100万美元即可将较小的有效载荷送入轨道，从而遏制日益攀升的、高达600-900万美元的费用。按照ZF的标准，Bantam是一个非常小的项目，一年只有800万美元，即便如此，它还是成为了批评焦点。我不知道为何这样一个小项目会受到如此的重视。我加入这个计划的时间只有短短的6个月，我还不知道对手可能把我们看成威胁意味着什么。特别是，一位承包商在一份合同未按他的方式签订后，对我们表现出了极大的怨恨。这家公司向国会施加了足够的压力，以至NASA最终决定取消整个Bantam计划。幸运的是，来自国会的其他2 000万美元特别拨款挽救了我们。
指拨这笔款项时，还附加了一条非常有趣的限制条件：要求我们召开一个有关Bantam的、由所有主要项目干系人参加的座谈会。我对此非常感兴趣，有风险，就会有机会，我可不想看见Bantam又被吊在一根丝线上。作为项目经理，我认为要更主动地为Bantam做好宣传工作，不能将我们的圈子局限于那些知道我们在干什么的一小群人，必须让更多的人了解我们这个计划。
在我们开始制定会议计划时，我开始搜集任何想对Bantam发表任何意见的人。在参与了数不清的会谈后，我将高层负责人召集在一起，列出了所有可能向与会人员提问的问题。我感觉这样可使我们对自己所做的是对还是错，有一个更好的认识。
接下来，我们对外宣布了会议，并邀请了所能想到的每一位相关人员：来自NASA各航天中心、国会、行政管理和预算局、承包商的代表和独立的工程人员，会议定在1月份的第二个星期举行。由于假期临近，大家都开始去度假，我开始担心我们（对，应该是我）会来不及准备。而糟糕的事情似乎还不止这些，12月底，我得了比较严重的肺炎，这使我有点恐慌。
当然，我们别无选择，必须做好准备。在经过了无数个不眠之夜后，我们终于准备好了，总共有125人到会，其中包括来自60个公司的代表。他们互相之间是竞争对手，而且似乎没有什么共同的语言。我们知道这已经不错了，但是我们说过要尽最大努力做到最好。我们雇佣了以为会议促进者，还对会议进行了录像，希望从这次会议得到最大收获。为了能收到最好的问题和意见，我们连接了60台计算机，并承诺答题者绝对是匿名的。每位与会者都有10分钟来交流他们或好或坏的意见、事实和观点，甚至可以推销自己的产品。无论别人说什么，我个人都愿意聆听，因为我代表Bantam计划。在这两天的会议期间，我就像电视里的欧普拉•温弗丽一样，手里拿着麦克风，在观众中走动，问问题，并引导他们回答。
13年前加入NASA时，我从未想到过我的职责还包括做“脱口秀主持人”。但是，你必须做，你不得不做。起初，我对将NASA这项小小的工作公布于众，并邀请国会和白宫的人参与这次座谈会。
你可能会认为，让Bantam的所有干系人——我们的恶意批评者和热心支持者——一起参与座谈会是非常危险的，但是邀请对手到场给了我们一次不可能通过任何其他方式获得的机会。通过强迫他们在公众场合提出批评意见，使我们可以通过公开而详尽地回答他们的问题，而最终平息这些问题。项目的氛围似乎在会议一结束后就有了改善。当然，如果我们未能很好地回应投向我们的每个攻击，战胜这次挑战，我可能已经有力地在Bantam的死刑执行书上签字了。
但是我相信Bantam计划，并对我们能给出完美的回答充满信心，因此，我认为这是一次值得的冒险。将每位相关人员聚集到一起的另一个好处是，项目干系人可以互相认识并进一步发展和改善关系。由于他们看到了参与Bantam计划可以互惠互利，我们的手牵得越来越紧了。
冒险所换来的回报比我想象的还要好。我们开始收到来自与会者的反馈，他们认为这两天的会议，是他们很长时间以来参与过的最高效的一次会议。会议中没有任何小遗憾，所有与会者都有机会发言。就连有些蛊惑人心的与会政客也致信给我们中心的主人，说这是他们参与过的最好的会议之一。似乎每个人都明白了我们的用意，并进行了回应。我们终于使Bantam走出了困境。
经验教训： ▲ 有时项目经理的所有职责就是推销项目。
▲ 项目可以也确实因为政治而成功，但他们常常也因为政治而失败。如果它意指更近、更坦诚地与客户和项目干系人相处，它就是一种需要不断地投入时间和精力的重要方法。
▲ 邀请加入是件很有意义的事情。我们很小就知道得最实用的经验教训之一就是，邀请每个人参与游戏。为批评者和支持者提供表达他们想法的机会，是获得全力支持的有价值的战略，即使最严厉的批评家也会因所提供的参与机会被打动。
（转自微信公众号“高登项目管理”，2014.8.22）
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