为什么你的项目进度计划不被尊重？
项目进度计划，也常常被习惯地称为“项目时间计划”，是项目经理管理项目最重要的文件之一，甚至我们可以省略“之一”。它可以被看成是项目管理的总纲，清晰地展现在项目的整个生命周期中，有哪些任务要做，什么时候做，由谁来做，以及这些任务之间的逻辑关系。项目进度计划如此重要，但是我却常听到我们车研网的会员，以及我认识的不少项目经理抱怨：“项目进度计划只有项目经理自己看，其他人包括项目组成员根本不关心，对于任务安排还是习惯问项目经理”。自己辛苦做的进度计划不被尊重，项目经理很受伤。我个人分析，有下面几种原因：
一、项目经理自己没有认识到进度计划的重要性
对于简单的项目，几件事情掰着手指头都数的过来，所以项目经理就觉得没有必要做正式的进度计划，弄个Excel表列出来主要任务和开始/结束时间就算完事。有经验的项目经理，总觉得自己身经百战，只要管理好几个大的项目节点，便一切尽在掌控之中。俗话说：“淹死的都是会游泳的”，魔鬼往往藏在细节中，常常由于遗漏或者疏忽某个小的任务，而打乱了整个项目计划。
二、项目进度计划不及时更新
在进行项目报价时，由于客户的要求，所以不得不做个项目进度计划，这个时候的计划还主要关注里程碑事件。等到拿到项目后，进行内部的项目立项和项目启动会议，根据公司流程的要求，项目经理必须提交详细的进度计划。可是项目一旦正式启动后，项目经理就开始按照自己脑子里的时间节点管理项目，除非由于阶段评审或者客户、领导要求，否则很少再更新进度计划。
三、项目进度计划可读性差
对于比较复杂的项目，进度计划可达三、五百行，如果没有很好的条理结构，别说其他人，恐怕项目经理自己也会被任务之间的各种依赖关系搞得晕头转向。还有的项目经理不使用Project软件提供的任务依赖关系功能，每个任务都是独立的，手工设置它们的起始和完成时间，不仅让人不容易理解任务之间的相互关系，后期维护和调整也非常麻烦。
四、项目进度计划没有考虑不同群体的需要
项目进度计划涵盖所有相关职能部门的任务，站在某个职能部门或者某个项目组成员的角度去看进度计划，只有那么几个任务和自己相关，所以对其它不相关的部分就不感兴趣，认为是浪费时间，进而抵制整个项目计划。
五、项目经理独自完成项目进度计划
项目经理独自完成进度计划，大多属于无奈，因为团队成员不积极提供输入，也没有时间参加评审，项目经理迫于时间压力，不得不自己完成进度计划，然后发给团队成员，如果没有任何反馈，即视为同意。这样做的后果是，团队成员对项目经理做的进度计划没有提出异议，可能他们根本就没有看，即使看了也不代表完全赞同，大家抱着“反正我们没有赞同也没有反对，遇到问题再说”的心态。
针对上面这些原因，我给大家提出一些建议，希望能改善这种状况。
一、项目经理首先自己要重视项目进度计划，不能敷衍了事。应该把进度计划看成是有效管控项目的工具，而不是为了完成一份文档。我把制定和管理进度计划比作项目经理吃饭的饭碗，很难相信管理不好进度计划的项目经理可以成为一名优秀的项目经理。
对于不同复杂程度的项目，我们可以对进度计划进行剪裁和简化，但是不能跳过制定项目进度计划这个过程。我们可以借用其它成熟项目的进度计划，但是不能生搬硬套，必须进行适用性评审，并做适当的调整。
二、项目经理一定要让团队成员参与项目进度计划的制定管理。没有人喜欢别人给自己安排任务，而自己只能被动地去执行。团队成员的参与，不仅能给出他们专业的输入信息（没有谁比他们自己更了解自己的能力和工作负荷），而且能够识别出潜在的风险。一旦对任务的安排达成共识，他们也能够心甘情愿地予以履行。
团队成员的充分参与还有另外一个好处，在制定进度计划的过程中，每个职能有机会知道谁给他们提供输入，谁是他们输出的接受者；一旦计划有变，谁是源头而谁又是受影响者。这将会促使项目组成员去关心其它职能部门的工作，以至于关心整个项目的进度计划。
三、项目进度计划要详略得当、层次分明，并且要考虑不同职能部门的实际需要。只制定一份项目进度计划，当然省时省力，维护起来也简单方便。但是考虑到不同干系人的关切点会有不同，作为项目经理也需要做不同的进度计划。比如在报价阶段，没有必要关注太多细节，只要做大的节点计划即可，在形式上最好采用Excel格式，用图形和条状块标示出关键节点和重要进程。这种类型的进度计划，也适用于和客户交流项目的状态和给管理层作项目汇报。
对于项目的整体进度和资源规划，当然需要详细的进度计划，通常用MS-Project软件完成。由于这种计划篇幅较长，所以对整个计划的结构和层次设计就很重要。建议把客户要求的时间节点放在最上面，下部按职能或者项目的阶段划分不同的段落，并列出详细的任务。在中间部分放详细计划的输出结果，重点列出和客户相关的以及和内部评审相关的节点，这样很容易和客户要求的节点进行比较，评估是否能满足客户的要求，或者内部评审的要求。只有想知道细节时，才需要看下面的详细计划，提高了整个项目计划的可读性。
除了上面的两种进度计划外，有时候我们还需要给个别部门“开小灶”，比如物流计划部门，他们负责样件原材料的准备，以及样件的生产和交付，对保障样件的准时交付至关重要；另一方面，他们需要的输入信息比较简单且固定，比如BOM、图纸、需求的数量，交付地点等。所以我们可以给他们单独做一个样件生产和交付计划，简单明了地列出：什么时间？交什么状态的样件？多少个，送到哪里？即可，简单有效。
四、项目进度计划要及时更新，并以适当的频度对外发布。无论哪种形式的进度计划，只要对外发布，就要始终保持它的时效性，否则大家自然就会忽视它而直接去问项目经理。对于关键节点的变更，有时候还需要得到客户和公司管理层的批准，并通过正式的文件发放流程进行发布。
项目进度计划的更新，不仅仅对任务、任务的开始和结束时间和依赖关系进行更新，还需要对任务的进展进行更新，也就是任务的完成百分比。如何定义百分比不是特别重要，重要的是让所有人知道任务是否有进展，以便评估进度风险和资源的消耗是否合理。另外也可以对整个团队起到正向激励的作用，当看到某个任务被完成时，“100%”这个符号立即给人带来成就感，尤其是对比较困难的任务更是如此。
项目进度计划需要及时更新，也不是有一点变更就立即更新，更新太频繁会给人一种不稳定感，也会认为每个版本的发布不够慎重，从而让人产生不信任感，总想着明天可能又会有新版本，当然就不会那么重视今天的版本了。
归纳起来，如果想让我们的项目进度计划受到尊重，项目经理先从自己这里找原因，首先自己重视，其次让团队成员参与，然后做到进度计划清晰明了、因人而异和及时适度更新。附件是一个项目进度计划的参考案例：
多少项目经理人的痛啊！
页:
[1]