小唐老师：BMW的工厂管理精髓（2021.8.24）
所有国家里面，德资企业应该是最看重“过程”的，在对过程要求几近苛刻的汽车行业，更是如此。德国也因此诞生了众多叱咤风云的汽车品牌。BMW（宝马），便是其中血缘纯正的代表。今天，通过BMW在“过程”方面的要求，让我们一起领略德系过程管理的精髓。
VPSVPS（增值生产系统），是BMW多年前提出的一个概念，这几年在国内开展的如火如荼。
VPS，要求在宝马集团的全部生产过程中，要最大限度地创造价值，从供销商到经销商，在有利的环境规划中，在生产和以顾客为目标的销售和生产的流程中，要把浪费减少到最低限度。价值什么样的过程创造价值呢？即适合于用户准备好付款的过程，所有不创造价值的过程均为浪费。创造价值的过程即客户愿意掏钱买单的过程。
这样的过程多吗？BMW分析了一个的常见工位。
20多个"过程"，客户真正愿意买单的只有两个，其他的都是浪费。
浪费一看浪费这么多，BMW觉得得归个类，于是有了公开的和隐蔽的浪费概念。
其中，隐蔽的浪费即哪怕是浪费，可不得不浪费。在此基础上，又分析了上面提到的工位。
解决思路既然，隐藏的浪费是必须的，那我们降低浪费的对象只能在公开的浪费方面。
如何减低呢？
我们需要关注过程的10原则。
VPS过程10原则
VPS的核心是提高灵活性。内圈描述了我们产品设计和运行的强制性要素。外圈代表了VPS保证的基础，同时又保证了可持续性。
01 | 灵活性
灵活性是核心优势。—能迅速而容易地使改型车一体化。—通过作业时间平衡总数波动。—暂短的准备阶段有可能改变订单。—生产用简单手段进行自控。—所有产品都能随时在没有额外花费 情况下制作。
周转时间是灵活性的关键。降低周转时间，减少存货水平和缓冲量可提高过程高度灵活性和高度的用户为导向。
实例：
02 | 一物流
物料以“匀速”流动。生产从一个加工步阶到另一个加工步阶无堆装阶段（缓冲）地流动着。预装件无延迟地流入主流水线。
—物料和信息的流动是可以觉察到的。
—过程匀速地运行，无停顿或匆忙。—人们可以对各种要求作出迅速反应。 —工厂平面图按物料流动来布置，物料流动决定工厂的设计参数。—没有一个过程需要“安全网”，缓存系统被撤销。
实例：
03 | 节拍
—生产系统在协调中进行。—物料按生产节奏进行供应。—组装（作为与客户的接口）决定了步伐。—包括厂外供应商在内的全体过程伙伴均受节拍影响。—拉平的生产导致均匀的节拍。—所有过程均将在节拍时间内结束。
节拍使生产流程同步。
节拍的目的是工厂的同步。所有过程（物流也在内）将用用户节拍 — 工厂的脉搏来操控。根据鱼骨原理的同步过程。
实例：
04 | 拉动原则
—只有缺少什么，才须向那里补给什么。—短的反应时间比高机械负荷还重要。—信息流动简单，明了和快捷。—物料流动被设计成“向上游”流动。—存货降到最少量。—1个批次规模是目标。
两种逻辑：
按拉动原则，只有当用户消费什么时，生产或物流才发生。
实例：
05 | 零缺陷
认清问题越晚，浪费就越大。因此对所有过程都要预先调查可能出现的问题。有缺陷的就不要转送，要揭示缺陷的成因并当场排除。每个缺陷都是改进的动机。
—没有缺陷转达给下一个过程。—要使缺陷和薄弱处透明。—识别缺陷之前就避免缺陷。—立刻就地解决问题。—要根除每个缺陷的原因。—每个缺陷都为改进提供了空间。
实例：复合产品来自简单设备
零缺陷：停歇的打磨线
06 | 透明
目前的产量多高？为什么会出现未预料的问题?干脆把标准和企业状况展示出来并直接告知 有关人员，使每个人都能最快地对变化作出 反应。
—标准和企业状态目视化。—每次目视化显示都有一个定义的发送 者和接收者。—信息用简单的手段表达。—明确的描述会导致过程可靠地实施。
实例：目视化管理显示
07 | 持续改进
每个人在他的岗位上都要愉快地为改革出一份力。每个过程都能够作改进并且每项改进都注入某个标准中。做一点改进是我们日常工作的出发点。
—每个过程都是能够改进的。—每项改进都终结在某个标准中。—每个标准又是继续改进的出发点。—努力争取改进对于每个人都是理所当 然的事情。—给改进过程打上的印记是创造价值。—每个人都愉快地参与其中。
只有与持续改进相联合的规划才能带来持久的效率提升。
实例：放水阀的安装，你有何改进建议？
08 | 标准化
好的过程以标准为依据。标准要尽量简单并从而简便工作。统一性将知识捆扎在一 起，使它能够得以有意义地进一步发展。这使经验交流变得容易一些。
—优异的过程、结构、装置均以标准为依据。—标准要尽量简单并便于工作。—员工的创造力在不断地提高标准。—标准不是聪明才智的对立面。—上级索取标准并自己应用这些标准。
每个过程都遵循某个标准。标准应被证实有效。 每项改进都以一个新的标准结束，这个新标准又是继续改进的出发点。
实例：标准化划线
09 | 现场负责
每个人都知道自己对企业成功应作出什么努力。凡是真正尽职尽责的人，就会在现场找到要共同参与设计的工作。
—在距创造价值尽量近的地方负起责任。—每个人都知道自己的目标并正在个人负责地致力于目标的实现。—每个人都了解他对企业成功应作的贡 献。—必要的指标由小组现场记录。—每个问题都将在其出现地得到解决。—要在过程现场进行管理。
实例：指标在现场
10 | 零缺陷
每种劳务、每件工具、每种大量物料， 凡是超过绝对必需就都是浪费。我们从确实必要的、 不能再免除什么的每一过程确认是否是完美的过程。
—企业的各个领域都将识别浪费。—领导力对浪费有一个正确的看法。—全体员工持续地减少浪费。—有计划地揭示浪费并清除之。—如果是个完美的过程就不能再删去什么。
实例：车身制造中的纸板集装箱模拟
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