失败的项目与被撤换的项目经理
李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是，职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知不能干涉职能部门经理对资源的调度。一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目进度严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一名客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化，公司管理层最后撤换了李明。最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。
问题：李明在项目A中遇到了哪此问题？李明处理问题的方式正确吗?你有什么建议。
我觉得李明存在的问题主要有：
- 项目助理决定开发计算机程序时，没有进行可行性及成本-效益评估，结果是：多花了钱又耽误了时间；
- 在项目已经发生延期时，没有及时、有效地与客户沟通，并制定有效地改进计划，最后导致客户不满；
- 在客户觉得派遣代表进行现场监督时，没有和客户代表很好地合作，甚至产生冲突，所以也就失去了最后获得客户谅解的机会，公司管理层也不得不撤换李明以平息客户的抱怨。
撤换李明虽然能够抵充一些客户的抱怨和压力，但是纵观整个项目，可以说是个多输的结局，项目超期一年，对客户和该公司都是损失；公司还多花了40%的成本；李明被撤换，心情肯定不爽，甚至会影响到个人的发展。
李明要深刻反思的是：在项目延期不可避免时，如何不让客户把火发在自己身上，使自己成为牺牲品？
个人认为存在问题：
1、游戏规则不明确；
2、项目人员未安排专职，且是否有明确日程管理？
3、尽可能带动领导参与，问题反馈是否到位？
4、公司内外沟通
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