PMBOK在汽车行业中的应用（4）：组织结构
组织的内涵包括：组织机构、组织文化和管理体系。项目在某个组织内运行，它就会受到组织环境的影响，我们采取什么样的方法来管理项目也会因组织的环境不同而有所不同。项目管理的好坏、成败很大程度上取决于组织的环境，尽管项目经理的个人能力对单个项目的成功起到至关重要的作用，但是往往是以牺牲资源和效率为代价的。比如项目经理个人的过度加班、能力强或者资格老的项目经理抢占资源、为了领导和客户满意以成本换时间或者过度要求质量、项目经理之间资源或者信息不共享（比如文件模板、通用性文件、经验教训、客户信息、供应商信息、样件、工具等）。
如果我们要获得项目的普遍成功（不过度依赖项目经理的个人能力），并提高项目管理的效率，那么我们就要加强项目管理的组织环境建设。
在现实生活中，我们的企业管理层尽管从思想上很重视项目管理，但是在实施上却把项目管理的重点放在了项目经理的管理上，过度依赖项目经理，往往忽视组织环境建设或者不知道该如何去做。
组织结构是一种事业环境因素（将在下一节介绍），它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。PMBOK对项目的组织结构分成了三个大类：职能型、矩阵型和项目型，对矩阵型组织又分成了三个小类：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，并对处于这5种不同的组织结构中的项目特征进行了比较，见下表:
要说明的是，上表中所描述的项目特征只是PMBOK总结的典型特征，在实际的企业环境里可能会有差异。职能型
典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工艺、物流和财务。如下图所示：
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。特点：
[*]项目通常可以在一个或少数几个部门内完成；
[*]项目类型以通用性产品开发、工艺开发或生产线建设为主；
[*]通常某一部门经理承担项目经理的角色，项目成员也主要由相关部门的经理组成。
适用对象：以制造为主的企业，不涉及研发或者只是简单的应用开发，如合资主机厂，主要做国产化的零部件企业，生产与研发分开的整车或零部件工厂。
矩阵型
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。
强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
适用对象：大多数的零部件企业和小规模的整车企业，根据规模和项目复杂程度的不同，适用从弱到强的矩阵型组织结构。
弱矩阵型组织：
平衡矩阵型组织：
强矩阵型组织：
项目型组织
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
项目型组织的特点是，组织的收入主要来自于项目，它的适用对象有：
[*]建筑承包商；
[*]设计、 咨询公司。比如给整车厂提供技术服务的造型设计公司，平台规划设计公司等；
[*]以项目管理的公司．把不同的产品线以项目来管理，产品经理即为项目项目经理，负责产品的整个生命周期和盈亏。
复合型组织
很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。如下图所示。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。
同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。
在汽车行业来说，大多数的整车厂和上规模的零部件企业大多都属于复合型的项目管理组织。在这样的公司里，基本都设有专门的项目管理部门，和其它职能部门平级甚至高于某些职能部门，直接向总经理汇报。专职的项目经理负责大型、复杂的产品开发项目，而对于小的、难度低的技改类项目交由某一职能部门来管理。比如生产线的改造，就可以由工业工程或者工艺部门负责实施。
有关项目组织环境的建设，除了上面说的组建适合自己企业的项目组织结构外，还应该考虑是否有必要设立项目集管理和项目组合管理的架构，以及是否设立专门的项目管理办公室（PMO）。有关这方面的知识，我们已经在第2节、3节中做了介绍，请查阅。
无论在哪种组织结构里，项目经理都不可回避地要与总经理和职能经理协作共事，总经理和职能经理主要负责运营管理，而项目经理负责项目管理，二者有何关系呢？
运营管理的主体是组织的最高领导（CEO）和各个部门的职能经理，他们负责监督、指导和控制业务运作，实现业务战略和战术目标，他们对整个组织的盈亏和业务发展负责。
符合组织战略目标的项目能促进组织业务目标的实现，实施项目也是改变运营、产品或管理系统的重要举措，以促进业务的良性发展。
负责运营管理的职能经理掌管着企业的资源，他们是项目团队的行政领导和技能教练，所以职能经理对项目的参与和支持程度，以及与项目经理的合作程度，对项目管理的效率和成败具有很大的影响。
要达到职能经理和项目经理的和谐共处、比翼齐飞，就要在组织结构中对二者的职责范围和权力边界进行清晰地定义，并在相关的管理体系文件和工作流程中明确，以避免互相推诿或者对资源的使用上产生冲突。
（参考资料：PMBOK第5版）
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