PMBOK在汽车行业中的应用（3）：项目管理办公室（PMO）
PMBOK的定义对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO的主要作用
PMO是持续提升组织项目管理水平、实现组织所有项目成功的重要推手。PMO的作用主要体现在三个方面：
[*]确保通过项目实施，实现组织战略目标；
[*]让组织有限的资源发挥最大的价值；
[*]提高组织成功实施项目的整体能力。
PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：支持型支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目组提供模板、培训、最佳实践，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
这种类型的PMO通常是虚拟存在于组织内部的，一般由经验比较丰富的项目经理或者项目部经理为协调人，部门助理和质量部门负责流程管理的人提供支持和协助。
控制型控制型 PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。
这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。 对PMO的负责人可能会有明确的任命，通常由项目部经理直接负责或者由经验丰富的项目经理兼任，下面也有可能配备专职的支持人员，负责模板和工具的管理。
PMO负责人通常会对项目的状态进行汇总和向管理层报告，也会协调解决项目的共性问题，比如生产线协调、供应商协调、内部其它部门的协调。这个时候就特别像项目集管理。零部件企业的PMO，大多属于这一类。
指令型指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。 这种类型的PMO通常存在于整车厂，PMO的负责人一般也是公司的高管。比如项目推进科的职能就和PMO非常接近。
除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其它行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。
PMO的主要职能
PMO的主要职能可以概括为：规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系。具体地说，就是：
[*]为项目经理和项目团队提供行政支援，制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件，如项目各种报表的产生；
[*]最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
[*]将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
[*]在企业内提供项目管理相关技能的培训；
[*]PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
[*]对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
[*]通过项目评审，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
[*]对跨项目的沟通进行协调。
就我个人而言，我特别希望PMO能统一管理样件的生产和交付，据我的感觉判断，项目经理差不多20~30%的时间花在这上面，虽然花时间，其实难度并不高，基本上找个新人稍微带一带就能干的不错。这样项目经理就可以腾出时间去做计划、跟踪和协调工作了。
PMO与项目经理的关系
简单地说，项目经理追求自己项目的成功，而PMO追求所有项目的成功。项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。
项目经理与 PMO 之间的角色差异可能包括：
[*]项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
[*]项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而 PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；
[*]项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
PMO与项目团队的关系
PMO对项目团队提供支持，同时对项目团队的工作进行监控。PMO和项目团队的共同之处在于，他们都希望项目成功，从而为组织创造预期的价值和收益。
当然两者之间也存在差异，PMO注重整体收益，强调从组织层面上实现投入产出的最佳比。PMO把项目作为实现组织战略目标的一种手段而不是目的。项目团队注重的是实现项目目标，为了实现项目目标，他们有时候需要和其他项目团队抢夺稀缺资源。
PMO的主要干系人
[*]PMO的直接领导
[*]项目发起人
[*]项目经理和项目团队
[*]其它职能部门
[*]项目客户
建立PMO的时机
当组织中的项目数量开始增长时，项目失败的风险也就开始变大了，因为资源可能出现缺口，监管可能出现疏漏。此时，定义项目管理流程、设置考核指标、引入最佳实践就变得非常重要。对于很多公司来说，这就意味着需要创建一个叫PMO的职能机构了。
具体来说，当你发现以下迹象时，就应该考虑建立PMO了：
[*]在项目生命周期中，项目范围不断发生变化；
[*]项目延误或超支成了家常便饭；
[*]一组资源在同一时间被多个项目管理；
[*]项目的规模和范围导致公司经常需要从外部雇用分包或供应商；
[*]项目负责人需要提交代表所有项目的整合报告和绩效结果；
[*]客户和管理层需要来自单一渠道的清晰沟通；
[*]项目需要来自不同地理区域的资源。
估计很多公司即使到了设立PMO职能部门的时机，但是由于公司规模、公司治理结构的限制等原因而无法设立。
在实际操作上，如果没有办法成立专门的PMO机构，也要想法以某种形式运作虚拟的PMO，比如项目管理部、项目推进部，项目经理教练（coach）、项目组长、项目总监等等。正确地识别并充分地加以利用这些虚拟的PMO，将会对你的项目带来很大的促进作用。对于规模比较大的公司，做为项目经理的你应该积极倡导、并推动PMO的设立。
（参考资料：PMBOK第5版；《高效运作项目管理办公室》，张富民等著）
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