汽车项目管理思路
项目管理的思路由于汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每种产品从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程；又由于汽车产品开发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。那么，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。因此，汽车企业项目管理的思路应从以下几方面进行考虑：
*以市场需求和用户满意为方向：凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高；
*运用有效的信息储备和技术积累：汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并经过对这些数据的不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的；
*借鉴和创新并举：无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，即使各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，创出企业独特的先进项目管理方法。
项目的开发策划
所谓项目开发策划，就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。
*组建以项目经理为全面负责的新品开发项目管理小组：当一个要求高的新品开发项目出现时，汽车企业为确保按用户要求顺利地完成项目开发任务，应从现有的组织机构中选择有关人员组建项目管理小组。组建时应注意三项：第一、确定有一定技术素质和管理经验的人员为项目经理。项目经理的职责是负责对所承担项目的调研、设计、研制进行组织，协调和指挥的决策，是项目实施的最高权力者。第二、组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、生产管理等有关人员组成项目管理小组。第三、确定新品开发项目管理的有关规定。项目管理小组应根据客户的项目合同要求，找出项目开发过程中内部和外部的技术接口，同时制定项目管理的有关规定；
*建立汽车新品开发的目标管理体系：目标管理体系就是应用系统理论和控制理论的思想，针对用户关注的要求，对产品开发项目实行定量的综合性目标管理方法。在实施目标体系管理时应注意以下几点：根据市场需求、用户合同要求、国家法律法规要求和企业内部客观条件，并在充分收集竞争对手有关资料基础上进行一系列的调查、分析、研究和目标选优确定总目标；汽车企业在产品开发项目的总目标确定之后，要采用既合理又简便的方法，将总目标分解为若干个分类目标，再将分类目标分解为若干个子目标，形成以项目经理为首的，包括项目管理小组全体成员的目标管理体系；找出目标体系中的关键目标，并对关键目标的完成要求制定评价标准；
*采用并行工程技术制订项目实施计划：以项目经理为首的项目管理小组和运用并行工程技术，是国外汽车企业新品开发项目管理中常用的管理方法。并行工程技术就是对产品开发及其过程开发和辅助过程开发实行并行、一体化的项目实施计划，促使项目管理小组始终考虑从概念形成到项目完成的整个开发周期的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的系统方法。汽车企业应建立并行工程技术应用的工作基础，即项目管理小组所有成员必须准确、明了地使用统一的数据标准语言；采用设计标准化或工艺模块化；要建立产品生命周期数据库，包括企业产品制造过程的五大要素（人、机、料、法、环）的数据和产品性能数据。最后确定并行工程技术的工作步骤，即对项目小组成员进行培训；按照用户满意、企业获利的原则分析应用并行工程技术的价值和可行性；对策划的多种方案要针对项目开发周期、开发效率进行比较；研究实施并行工程技术所需的过程活动内容；对制订的项目实施计划的关键节点按照用户要求的开发周期、开发成本和产品综合质量进行定期的检查、评价和考核。
项目的实施控制
一般来讲，汽车产品开发项目管理全过程应有五个阶段和16个步骤。策划阶段：组建项目管理小组、★开发产品的市场预测、★开发产品的可行性分析；设计阶段：★开发产品的方案设计、★开发产品的技术设计、★开发产品的工作图设计；样品试制：开发产品的样品试制、开发产品的样品试验、★开发产品的样品鉴定、★开发产品的改进设计；小批试制：开发产品的小批试制、★开发产品的小批鉴定、★开发产品的二日试生产、★开发产品的试销、★开发产品的定型鉴定；批量生产：★用户服务。凡是有★标记的为汽车产品开发项目管理的关键节点，汽车企业应对这些关键节点形成针对性的检查评审要求并进行评审。
项目管理实施各阶段控制要点如下：
*项目策划阶段重点应适应市场需要；
*项目设计阶段重点应满足用户需要。主要工作：项目实施计划及总体方案是否得到用户认可；项目总体方案是否进行技术和经济分析；项目的设计输入评审是否得到用户认可；项目的设计输出评审是否满足用户要求；项目装配结构的工艺性和产品技术性能指标的符合性是否进行分析；项目采用那些关键技术及生产能力是否进行分析；开发产品故障模式及其影响分析是否进行分析；项目所进行何种试验和选用何种试验设备是否进行分析；关键外协件是否能符合产品要求；
*样品试制阶段重点是满足用户的性能需求。主要工作：开发产品图样及工艺文件是否达到完整、正确、统一和清晰；试制设备机械能力是否满足要求，试验设备精度是否满足要求；开发产品关键工序能力是否满足规定的精度要求；开发产品的装配工艺性、操作方便性、产品安全性和包装条件及运输要求是否满足要求；是否进行过程故障模式及其影响分析；开发产品的标准化是否满足要求；提供的全性能试验报告和全尺寸检测报告是否满足用户要求；是否按用户要求对样品试制鉴定报告进行整理；是否组织多方论证小组对试制样品进行鉴定；是否对样品鉴定的有关整改意见采取必要的措施进行落实；
*小批试制阶段重点是满足用户需要的生产能力。主要工作：对批量生产能力是否进行分析；对工艺流程、工艺规范和检验规范的合理性和经济性是否进行分析；对企业检测能力和试验能力是否进行分析；对外协企业质量能力是否进行分析；对设备机械能力和工艺装备有效性是否进行分析；是否对工序成本进行分析；企业是否按用户规定要求进行二日试生产验证并落实整改要求；企业是否按用户要求进行开发产品的定型鉴定并落实整改要求；
*批量生产阶段主要重点是围绕长期质量稳定和企业成本下降。主要工作：批量生产有关工艺纪律是否按确定的要求执行；生产现场的质量记录和质量信息是否按要求定期进行分析和处理；批量生产有关工艺文件和记录格式是否确定并符合生产要求；汽车企业是否建立持续改进机制；汽车企业是否建立用户档案并定期对用户进行访问；汽车企业是否定期评定用户意见和进行抱怨分析；汽车企业是否定期进行产品成本分析和制定持续改进效果；汽车企业是否定期进行产品审核、过程审核和内部质量体系审核并对整改的有效性进行跟踪。
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从内容到版式都非常优秀的帖子! 第二、组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、生产管理等有关人员组成项目管理小组。
在标准的项目管理中，现场施工和生产管理也算是项目小组的标配吗？是否会指定某个人为特定项目的生产管理人员？ 丢丢 发表于 2015-2-9 18:04 static/image/common/back.gif
第二、组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、 ...
我觉得项目组成员的组成没有所谓的标准，主要看项目的范围和WBS的分解，每个任务都要有人做，然后从这些人中选出核心组成员。
写的不错挺好的 赞的，谢谢 谢谢分享~~
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